Un nuevo rol en las organizaciones: Director de Gestión del cambio

José Manuel Gil VegasJosé Manuel Gil Vegas
Presidente de Sinergos
Profesor de la Deusto Business School
Autor de “Solo a los bebés les gusta que les cambien”

Todas las organizaciones terminan muriendo como organismos vivos que son. Su periodo de vida puede ser desde unos pocos meses a varios siglos. En este tiempo se desarrollan, evolucionan y sobreviven en un entorno que actúa igual que el caldo de cultivo para la evolución de una célula. Su nacimiento depende de que el entorno le ofrezca las condiciones mínimas para ello y su supervivencia depende de su capacidad de adaptación al mismo.

Todas las organizaciones mueren de la misma enfermedad: desadaptación al entorno.

Por tanto todas las organizaciones mueren de la misma enfermedad: desadaptación al entorno. El entorno evoluciona en una dirección y a un ritmo que por la razón que sea, no pueden o no quieren seguir. Sus clientes y sus mercados están dispuestos a comprar o pagar una serie de productos o servicios, en unas condiciones que la empresa no sabe, no puede o no quiere proporcionar.
Cuando el entorno se mantiene básicamente estable la mortandad de empresas disminuye y, lógicamente cuando el entorno, como ahora, se encuentra en una situación de cambio acelerado, son muchas más las organizaciones que no son capaces de seguir el ritmo que impone la evolución. En todo caso se trata de una selección natural exactamente igual que la que ocurre con los organismos vivos: Sobreviven aquellos con mayor capacidad de adaptación al entorno.

¿Cómo y quién se ocupa en su empresa de la función vital que es la gestión del cambio?
Por tanto la capacidad de adaptación de una empresa resulta fundamental no solo para su éxito sino también para su supervivencia.

Y ahora estamos en condiciones de hacernos la pregunta del millón: ¿cómo y quién se ocupa dentro de cada empresa de esta función vital? La enorme variedad del mercado nos ofrece a su vez una enorme variedad de respuestas:
- En algunas organizaciones la respuesta es nadie. Cabe entonces preguntarse cómo ha podido la empresa llegar hasta el día de hoy. Enseguida descubriremos que la respuesta es falsa. Cuando dicen nadie quieren decir todos. Es decir, nadie se ha preocupado explícitamente y a tiempo completo de esto, pero es un tema que todos o muchos han tenido en la cabeza continuamente. Digamos que estaba interiorizado en la “inteligencia” del sistema y se ha tenido en cuenta para la toma de decisiones.
Se trata de una situación parecida a la de las empresas que, por razones organizativas, culturales o de tamaño, no tienen un Departamento de Marketing o de Recursos Humanos. Eso no significa que no hagan esas funciones sino que no hay nadie que las haga a tiempo completo y de una manera adecuadamente profesionalizada.

La importante misión de esta figura es garantizar la continua adecuación de la empresa a su entorno.
En esta situación la pregunta que procede es ¿Cuánto podrían mejorar estas organizaciones si dispusieran de alguien especializado en esta función? ¿Cuánto repercute esto en los resultados? De forma intuitiva es fácil adivinar que su repercusión es crítica entre otras cosas porque es la clave de la competitividad de la organización.

- Otras organizaciones responden a la pregunta señalando al CEO como responsable de esta función. No está mal que la función tenga la máxima consideración. Pero ¿puede el CEO dedicar el tiempo en cantidad y calidad necesario a una función de la que depende la supervivencia de la empresa?¿Tiene la cualificación y especialización necesaria como para acometer esta función con garantía?  ¿De cuantas cosas más se encarga un CEO?
- Pero cada vez es más frecuente encontrar en el mercado empresas que van tomando conciencia de la importancia de cubrir con las garantías adecuadas esta función y empezamos a encontrar empresas multinacionales con un vicepresidente de Gestión del Cambio (Bayer, por ejemplo) o empresas que disponen de un Director de Gestión del Cambio integrado en el comité de Dirección.

Entendemos la gestión del cambio como gestión del cambio de conducta
La misión de esta nueva figura es garantizar la continua adecuación de la empresa a su entorno. Es decir impulsar los cambios internos necesarios para que la empresa se adapte a sus cambios externos: cambios de sus mercados, de sus clientes, de sus proveedores, accionistas, etc. con la mayor rapidez y calidad posible.

La expresión Gestión del cambio está deformada conceptualmente como nos ocurre con tantos y tantos conceptos que se ponen de moda. Sin embargo nosotros proponemos una interpretación muy sencilla, práctica y fácil de entender: Gestión del cambio es la gestión de la conducta de las personas que constituyen el núcleo de cualquier organización. Lo podemos concretar más: se trata de lograr que las personas que componen las organizaciones dejen de hacer cosas que hacían hasta ahora y empiecen a hacer cosas que no hacían hasta ahora.
Los cambios tecnológicos, estratégicos u organizativos son necesarios, pero todos sabemos por experiencia que no son suficientes para garantizar el cambio real en la empresa. Tenemos que ser capaces de lograr que esos cambios se traduzcan en que el vendedor empiece a hacer cosas nuevas o que la contable deje de hacer algunas cosas que ha venido haciendo en los últimos años (y que están perfectamente justificadas en el pasado, pero que no nos ayudan para el futuro).
Y ¿cómo se hace esto? La gestión del cambio es seguramente la disciplina más compleja de todas las funciones de una organización. Al fin y al cabo trabaja con las máquinas más complejas y delicadas que existen en el universo: los corazones y los cerebros humanos.
Sin embargo cuando analizamos que es lo que hacemos en realidad en las organizaciones para gestionar el cambio, rápidamente surgen dos tipos de acciones: comunicación y formación. Pensemos en lo que hacemos normalmente ante un cambio, por ejemplo de organización: lo comunicamos por escrito o personalmente y ponemos a disposición de los afectados acciones formativas que les ayuden a desarrollar mejor su nueva tarea. Para producir un cambio cultural como por ejemplo, incrementar la orientación al cliente, hacemos más o menos lo mismo: un conjunto de acciones de comunicación y un conjunto de acciones de formación. En función del cambio dimensionamos y diseñamos la formación y la comunicación y las acciones formativas que, pueden estar relacionadas con las competencias y que pueden tener un mayor peso de sensibilización o de implantación de habilidades.

Las herramientas tradicionales para gestionar el cambio: comunicación y formación no son suficientes
Sin embargo la experiencia de todos nosotros nos dice lo siguiente: ¡esto no funciona!. No es que no sirva para nada. Las personas necesitan la comunicación y agradecen la información y la formación, los seminarios salen normalmente bien y se generan verdaderas ganas de cambiar. PERO….la mayoría de las personas al día siguiente vuelven a hacer lo mismo que hicieron el día anterior en su puesto de trabajo y si alguien había introducido algún cambio, no tardará ni un mes en volver a los hábitos anteriores. Es decir: la comunicación y la formación solas no funcionan.

El cambio es algo más complejo. Para que se produzca realmente necesitamos intervenir en más variables. En nuestro libro “Solo a los bebés les gusta que les cambien” mostramos una ecuación con siete factores que actúan como elementos multiplicadores: Estos factores son:
1. La necesidad urgente del cambio (NU): El convencimiento de que no afrontar el cambio inmediatamente tiene muchos más costes que afrontarlo.
2. Meta motivadora (MM). Una imagen capaz de hacer vibrar emocionalmente a la gente que muestra un futuro por el que merece la pena el cambio.
3. Traducción a conductas concretas (TC): La definición objetivable de los esfuerzos que cada persona debe hacer para implementar el cambio.
4. Situación facilitadora. (SF) Facilitar el cambio a través de una buena gestión del tiempo, del espacio y de los medios de apoyo
5. Presión del grupo (PG). Utilizar el poder social para lograr adhesiones al cambio
6. Feed back sobre el cambio (FB). Sistemas que proporcionen a cada persona información específica que le permita saber si los esfuerzos de cambio que está realizando son eficaces o no.
7. Consecuencias positivas y negativas del cambio (CON). Consecuencias administradas por los mandos dirigidas a facilitar el cambio. Consecuencias positivas por las conductas adecuadas, consecuencias negativas de esas mismas conductas; consecuencias positivas por las conductas inadecuadas y consecuencias negativas de esas mismas conductas.
Estos siete factores funcionan como auténticos multiplicadores de forma que si uno de ellos es cero el resultado es cero. Por esa razón si dejamos alguno sin trabajar todo el esfuerzo, tiempo y recursos invertidos en los demás, termina por perderse.
Por esa razón las siguientes configuraciones de intentos de cambio en las que uno de los factores es igual a cero, seguramente no serán productivas, a pesar de la cantidad ingente de recursos, tiempo, energía y esfuerzos invertidos en ellos.

 
Sin embargo cualquiera de las tres configuraciones inferiores tiene más posibilidades de lograr resultados eficaces.
En las empresas hemos hecho mucha formación improductiva (desde el punto de vista del cambio) que finalmente no ha logrado cambiar nada. Necesitamos seguir haciéndola, pero ya hemos aprendido que es imprescindible acompañarla de otras medidas. La formación es una de las herramientas que podemos utilizar en el factor 4 (SF). Pero es imprescindible acompañarla de actuaciones en el resto de los factores.
Gestionar el cambio, igual que gestionar la innovación, la estrategia, los recursos humanos o el marketing de una organización requiere un proceso. Un proceso compuesto por los siguientes pasos:
1. Detección de cambios del entorno
2. Definición de prioridades
3. Comunicación
4. Diagnóstico
5. Elaboración del plan de intervención
6. Intervención en los siete ejes del cambio
7. Consolidación
8. Integración
9. Cierre
10. Seguimiento
Centrémonos, a modo de ejemplo, en el primer paso: Detección de cambios del entorno. ¿Es el Director de Gestión del cambio quién debe capta personalmente todos esos cambios? Evidentemente que no, de la misma forma que no es el Director de Marketing el que capta personalmente las necesidades de los mercados. Se trata de gestionar esa captación adecuadamente de forma que esté garantizado que la empresa recoge y no obvia cambios que se están produciendo en su entorno y a los cuales debe adaptarse si desea sobrevivir. De una manera parecida a como se gestiona un proceso de planificación estratégica, el Director de Gestión del cambio o su equipo deben convocar y dirigir las reuniones necesarias a las que deben acudir todas aquellas personas con capacidad potencial de captar esos cambios. Los comerciales, sin duda, constituyen la vanguardia, la piel de la empresa que está en contacto con los clientes, los compradores que detectan cambios en los proveedores o los servicios jurídicos que detectan cambios en la legislación. Se trata de captar, a través de una o varias reuniones o a través de entrevistas adecuadamente procedimentadas todos esos cambios. De forma que estemos en condiciones de elaborar una lista ordenada que presentar al comité de dirección para su priorización. Porque la empresa no tiene capacidad infinita de asumir cambios y debe concentrar sus recursos y sus esfuerzos, pero a la vez no se puede permitir el lujo de no adaptarse a cambios relevantes.

La aparición de la figura del Director de Gestión del cambio forma parte de la evolución de las organizaciones como la del Director de Innovación o de Proyectos.
La aparición en una organización de una figura encargada de la gestión del cambio forma parte de la evolución de las organizaciones. No es la única figura nueva que ha surgido. No hace demasiado tiempo sólo las empresas más avanzadas disponían de un Director de Marketing. Es un puesto que antes no existía. Y todavía hoy solo las organizaciones más vanguardistas disponen de un Director de Innovación o de un Director de planificación estratégica o de Gestión de Proyectos.

Sin embargo se impone la necesidad de poner orden en la aparición de todas estas figuras para evitar que los organigramas se conviertan en auténticas selvas generadoras de unos costes fijos incalculables.
La organización por funciones clásicas: comercial, producción, logística, recursos humanos, etc.… cada vez responde peor a las necesidades de un mercado. Tiende a generar reinos de Taifas y a dejar fuera de foco algunas funciones verdaderamente claves para la supervivencia de la empresa. Sin embargo sus funciones están más o menos sobreentendidas por todos y un organigrama de corte clásico no supone una apuesta arriesgada para ningún Director General. O si. El riesgo a veces es no innovar. Conozco a un gran empresario y amigo que insiste en la idea de que “no invertir en los esencial en tiempos de crisis, es un auténtico despilfarro”.
En todo caso se impone racionalizar la aparición de todas estas nuevas figuras. Desde mi punto de vista el Director de Gestión del cambio debe estar presente en el comité de dirección y figuras tales como Directores de innovación, de planificación estratégica y de gestión de proyectos deben colgar de el. En realidad no son sino diferentes aspectos del cambio y deben asegurar que responden a los cambios que la organización a decidido poner en marcha para garantizar su supervivencia. La empresas más vanguardistas ya lo tienen así.
Y el Director de Recursos Humanos ¿Cómo se sitúa en relación a esta nueva figura? Nuestra propuesta es clara: separa las funciones de recursos humanos relacionadas con la administración y las relaciones laborales de las funciones centradas en el desarrollo de las personas. Las primeras pueden reportar a Administración y las segundas deberían estar integradas en la Dirección de Gestión del Cambio de forma que garanticemos que funciones como la formación estén adecuadamente orientadas a producir los cambios de conducta que la empresa necesite.

El Director de Gestión del cambio debe ser un experto en “Cambiología”
En la Administración pública, la Gestión del Cambio resulta igualmente imprescindible por mas que ésta muestre insistentes síntomas de resistencia a cualquier adaptación. El hecho cierto es que los usuarios de la misma no dejan de evolucionar en sus expectativas y demandas hacia ella. Actualmente estamos viviendo de forma muy intensa las tensiones producidas entre una administración que no ha cambiado lo suficiente y una ciudadanía que le exige una transformación rápida y eficaz. Esta diferencia explica muy bien la desafección y el desprestigio que la administración pública ahora acumula.

¿Cuál es el perfil de la persona capaz de ocupar un puesto de Gestión del Cambio ¿debe ser alguien técnico capaz de entender bien las implicaciones técnicas que tienen los cambios del entorno, debe ser alguien orientado fundamentalmente al mercado o debe ser un experto en gestión? Nosotros apostamos por la tercera opción porque su función debe integrar los conocimientos técnicos y de mercado que a buen seguro ya dispone la empresa. Su papel es llevar adelante todo el proceso de gestión del cambio y asegurar la competitividad de la empresa, por tanto debe ser alguien capaz de unir voluntades, de coordinar y de movilizar, de ilusionar y de planificar un proceso tan complejo y comprometido como éste.
Pero hay un requisito que sin duda resulta imprescindible: debe saber de gestión del cambio; debe ser de profesión “cambiólogo” y ésta es una rama de la gestión empresarial que de puro nueva es sumamente escasa.
La gestión del cambio no es una opción en un entorno en evolución acelerada como la actual. O cada empresa gestiona esto bien o alguien va a gestionarlo desde fuera por ella. Y desde luego, en función de sus propios intereses. Nos guste o no la gestión del cambio no puede ser ignorada. Ha venido para quedarse.