DIEZ ERRORES EN LA GESTIÓN DE RR.HH

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

I N D I C E

 
Partamos de una visión histórica del tema que sin duda aportará humildad al planteamiento: la gestión de empresas nació hace menos de doscientos años y la gestión de recursos humanos tiene su origen hace menos de cincuenta. Se trata, pues, de una disciplina joven, apenas adolescente, que todavía no ha alcanzado la madurez y a la que no podemos exigirle un corpus de doctrina estable y probado.

Sin embargo eso no le debe quitar valor: sus aportaciones han enriquecido y mejorado la gestión de las organizaciones en proporciones muy loables. No olvidemos que estamos hablando de la gestión del factor nuclear de las mismas, del más poderoso y a la vez del más sensible de todos los factores de gestión empresarial. Estamos hablando de la gestión del factor que hace triunfar a las organizaciones cuando es bien gestionado y a la vez del factor que, mal gestionado, puede hundir con más fuerza y con más rapidez cualquier organización. Cualquier avance, por lo tanto, que nos permita mejorar su gestión es un descubrimiento de importancia fundamental.

Es a la vez un factor de una complejidad inmensa. La gestión de las expectativas, de los perfiles, de los miedos, de las competencias, de la confianza, del desarrollo, del conocimiento,... son solo una muestra de la enorme complejidad de la materia con la que debe enfrentarse esta joven disciplina. No es extraño, por tanto que algunos gestores y teóricos, abrumados por tanta complejidad y sospechando su incompetencia en este tema  hayan decidido ignorarla y practicar una gestión empresarial a espaldas de la misma. Es la postura del avestruz: cierro los ojos e imagino que no existe. Estaría bien como postura defensiva si no fuera porque la tozudez de la realidad se empeña en poner sobre la mesa una y otra vez los problemas no resueltos. Y los problemas de "personal" siguen siendo la verdadera "cruz" de algunos directivos.

Hay que reconocer a los psicólogos un esfuerzo importante en la introducción en las organizaciones de las variables que explican la conducta humana. No sólo han demostrado tesón y coraje rompiendo paradigmas antiguos acerca de la gestión, sino que han realizado una aportación conceptual que el tiempo reconocerá como histórica y han adaptado el lenguaje y los modelos de su ciencia  a un mundo como el empresarial para el que, en líneas generales, no estaban preparados y les resultaba ajeno. En este camino no se han encontrado pocos obstáculos: gestores rígidos incapaces de aceptar concepciones de la empresa distintas a la suya, operarios desconfiados por efecto de la ignorancia o de una experiencia empresarial negativa, estructuras arcaicas imposibles de mover, culturas empresariales poco maduras que no aceptaban sus aportaciones, etc.

Es lógico que se hayan cometido algunos errores: toda disciplina nace a partir de aciertos y errores y a esta no se le puede exigir mucho más. Pero si queremos que avance, debemos corregir técnicas y enfoques. Tenemos además ya una perspectiva histórica que en su pequeñez, empieza a resultar suficiente para mirar hacia atrás y hacer recuento. Este es el objetivo de este artículo. Está escrito desde  los diferentes roles de Director de Recursos humanos, de gerente y de usuario; desde la perspectiva del teórico que desde la universidad reflexiona,  diseña modelos conceptuales y los explica a alumnos críticos, desde la experiencia del consultor que debe ganarse la vida implantando técnicas que funcionen y hagan ganar dinero y desde las aportaciones e inquietudes recogidas en miles de horas de seminarios impartidos a directivos preocupados por mejorar su capacidad de gestión.  Pedimos disculpas de antemano a aquellos que se sientan identificados en las actuaciones que criticamos y les animamos a verlo con  un enfoque constructivo y dinámico que les permita mejorar cada día.

La gestión de Recursos humanos está, dentro de las organizaciones, en dos sitios distintos. Por una parte en manos de los directivos de línea y jefes de los distintos departamentos y unidades de negocio, y por otra parte en manos de los Departamentos de personal, Recursos Humanos o similares. Departamentos centrales, estos últimos, que con frecuencia tienen carácter de staff.  Los diez temas que vamos a tratar no hacen referencia al primer ámbito de gestión (el de los directivos de línea) sino al segundo (Departamentos de Recursos humanos).

En cada uno de ellos vamos a intentar poner de manifiesto donde ha estado el error y qué alternativas de gestión tenemos hoy en día. No obstante y por una cuestión de justicia prometo un próximo artículo sobre los "aciertos" de la gestión de recursos humanos desde mi humilde juicio, así como otro acerca de los diez errores que, en la gestión de RR.HH. han cometido los jefes y directivos.

 
1. EL ROL DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.

Empecemos por hacernos una pregunta básica: En nuestras organizaciones ¿De quién depende realmente la gestión de las personas: del departamento de RR.HH o de los directivos de las diferentes unidades?, Es decir: ¿Quién decide acerca de las cuestiones realmente importantes (para los empleados): salario, tipo de trabajo, reconocimiento, promoción, etc.?

Estaremos todos de acuerdo en que, aunque podemos encontrarnos con un cierto abanico en el que se encuentran empresas con Dptos. de personal con muchas funciones delegadas y bastante poder, en general no es equivocado afirmar que la gestión de los aspectos que realmente afectan a los recursos humanos, no está bajo el control de los departamentos de RR.H.H. sino que depende de los directivos y jefes de cada unidad o departamento.

Es importante hacerse esta reflexión porque de ella podemos deducir con facilidad uno de los primeros errores en el enfoque de la estrategia de los departamentos de RR.HH.

Más vale que seamos realistas y asumamos las consecuencias: la verdadera gestión de recursos humanos en una organización no la realiza el departamento de RR.HH., sino los jefes y directivos de los diferentes equipos y son, por tanto, ellos los verdaderos directores de RR.HH. de su gente.

Esto es así en la realidad, y, además considero, que así debe ser: El jefe representa a la empresa frente a un empleado. Es por, tanto, el encargado de administrarle consecuencias positivas y negativas de cara a incrementar su rendimiento y a hacerle crecer profesionalmente. Él debe coordinar todas las actuaciones que le afecten: desde el salario hasta la política horaria (sus ampliaciones de horario vienen siempre solicitadas por su jefe y no por el Dpto. de RR.HH.), pasando por la formación, la evaluación del rendimiento, el reconocimiento, la aclaración de expectativas, etc.

Sin embargo el Dpto. de RR.HH. se ve obligado a poner en marcha programas de formación que, a veces, son boicoteados por los jefes, programas de selección que son criticados fácilmente, programas de control horario que no son apoyados, programas de evaluación que no se realizan, porque quienes los deben realizar son otros, etc.

En alguna ocasión he afirmado que los puestos de Director de RR.HH. son, en muchas organizaciones, una trampa. Una trampa que pilla a veces a profesionales cualificados y bien intencionados con ideas y ganas de hacer cosas, pero que no son conscientes de que no disponen de los recursos ni del poder necesario para hacerlas. En algunas ocasiones la esquizofrenia de la organización llega tan lejos como para exigirles resultados en ciertos proyectos que no dependen de ellos.

Y se hace a través de unos argumentos forzados muy curiosos: el director de RR.HH. debe realizar buenos análisis de necesidades, debe estar en sintonía con la política de la empresa, debe ser un "motor de cambio". Es decir, debe conseguir que los demás hagan lo que él tiene la responsabilidad de hacer, pero sin disponer del poder para ello.

Por esta razón, según algunas investigaciones el nivel de estrés de los directivos de RR.HH. es un 30% superior al del resto de profesionales.

Y por esto en las organizaciones, sobre todo grandes, se establece una fuerte tensión entre los directivos de RR.HH y los de los demás departamentos: simplemente lucha por el mismo área de poder. Desde el punto de vista de los directivos de línea no es posible conseguir sus objetivos de negocio sin la capacidad de gestionar a sus equipos y menos con la continua intromisión del Dpto. de RR.HH. Pero desde el punto de vista del Dpto. de RR. HH. debe ganarse un lugar en la organización, un prestigio, un cierto poder, aunque sólo sea para sobrevivir.

Y de esta tensión casi todos sacan partido:

1. Los directivos que se apuntan rápidamente a exigir protagonismo a la hora de administrar recompensas, premios o reconocimiento de sus empleados, pero que reclaman la imprescindible intervención del Dpto. de RR.HH. en los "marrones": desvinculaciones, castigos, reestructuraciones, etc. Aprovechan la ambigüedad en su beneficio.
 
2. Los propios empleados también juegan a veces con esta ambigüedad: aprovechan las ventajas y la protección de sus jefes en ocasiones para reclamar en otras la protección del dpto. de RR.HH. Pero no es reprochable: simplemente intentan sobrevivir.

Todos sacan ventajas... menos el departamento de RR.HH. que se ve apartado en la gestión de los componentes positivos de los RR.HH. y al que se le exige una intervención impecable en los momentos menos agradables.

Alternativa

¿Quizás estoy defendiendo la desaparición de los Dptos. de RR. HH.? No, en absoluto, simplemente un cambio en su orientación estratégica. Un cambio en su misión dentro de la organización.

Deben abandonar la idea de ser los gestores de las personas, de tener poder sobre ellas. Esto corresponde a los directivos de línea y todo el mundo debe tenerlo muy claro.

Por esto deben buscar otra labor que hacer. Y vaya si existe, muy importante: ¿Quién va a enseñar a los directivos a realizar esa labor de gestión de personas? (La más importante de todas, y la más difícil, y la única que no aprendieron en sus escuelas de negocio). ¿Quién les va a ayudar en esa gestión proporcionándoles herramientas, sistemas integrados, modelos concretos? ¿ Quién va a coordinar la acción de todos ellos para evitar excesivos agravios comparativos?. Esta debe ser la nueva misión del Dpto. de RR.HH.

Se trata de ser Consultores internos, de dar soporte, de ayudar. No de imponer, no de tener poder no de redactar normas.  Yo cambiaría el nombre y los llamaría "Departamento de ayuda (o soporte) a la gestión de recursos humanos".


2. LA ACEPTACIÓN DEL MODELO DE CLIENTE INTERNO.

Surge como una extensión del movimiento de "orientación al cliente" que, en las últimas décadas, ha intentado corregir lo que era una evidente carencia de muchas organizaciones.

Defiende una visión según la cual la relación entre el Dpto. de RRHH y los demás departamentos o unidades de negocio debe venir regida por una relación de cliente-proveedor.

Pero existen algunas diferencias básicas entre los clientes externos y los clientes internos que ponen en cuestión esta expresión:

En primer lugar los clientes externos pagan y los clientes internos no suelen hacerlo. Dicho de otro modo los clientes externos compensan de alguna manera los servicios y/o la calidad recibida por el proveedor, razón por la que el proveedor valora al cliente. Este argumento es fundamental si tenemos en cuenta que el proveedor externo dimensiona sus recursos en función de la contraprestación que recibe, mientras que el proveedor interno, que siempre dispone de recursos limitados, se ve abocado a dar respuesta a todas las posibles necesidades manifestadas por sus clientes sin ninguna limitación en la cantidad o en la calidad de esos servicios.

En segundo lugar el cliente externo lo es mientras el proveedor se sienta satisfecho, pero en cualquier momento tiene la libertad de romper la relación. Los proveedores internos no disponen de esa libertad y están obligados a dar servicio a todos los departamentos o unidades de la empresa.

 En tercer lugar el cliente externo pertenece a una organización distinta de la del cliente interno, mientras que el Dpto. de RR.HH. y el resto de los departamentos están en el mismo barco, son partes de un mismo organismo y en consecuencia su capacidad para opinar y para decidir hay que tenerla en cuenta.

Por otra parte casi todos los departamentos de RR.HH. tienen, junto a funciones de soporte interno y de servicio, otras funciones de control y de coordinación a las que no les puede aplicar el modelo de "cliente interno". En tanto en cuando la unidad "cliente" es una unidad de producción, de generación de valor añadido, todavía está justificada la confusión en alguna medida, pero en cuanto la unidad "cliente" es una unidad de "gasto", es lógico que existan departamentos de control y coordinación que  impongan criterios y los hagan cumplir.

Estas diferencias hacen aconsejable utilizar el término "cliente interno" con mucha precaución, ya que el concepto no es directamente extrapolable. Podemos utilizarlo simbólicamente, pero no al pie de la letra ignorando algunas diferencias básicas.

Alternativa

Los Dptos de RR.HH, sobre todo de empresas grandes, deberían buscar otros modelos para definir su relación con el resto de Dptos. de la empresa.

A titulo de ejemplo ofrecemos una idea que ha sido ensayada en algunas organizaciones: el contrato interno de servicios.

Partiendo de la base de que el Dpto. de RR.HH. dispone, como decíamos antes, de recursos limitados, podría alcanzar un pacto con las unidades a las que presta sus servicios, para definir los límites de estos y también las garantías de calidad y plazo que puede ofrecer. Este contrato, podría en algunos casos, estar por escrito y sería el documento base que regularía la relación entre cada departamento y el Dpto. de RR.HH.

Este contrato exigiría una previsión anual aproximada de necesidades de selección, formación, comunicación interna, evaluación, etc.. de cada unidad de negocio en base a la cual el Dpto.  de RR.HH. podría negociar cantidad de apoyo, calidad, plazos, presupuestos, etc.


3. LA POLÍTICA DEL "CAFÉ PARA TODOS"

Consiste en ese criterio que parece imperar en algunas organizaciones según el cual hay que evitar a toda costa cualquier tipo de discriminación para evitar reclamaciones y que algunas personas se sientan ofendidas. Este criterio se aplica a políticas retributivas (subidas de salario lineales), políticas de motivación, políticas de feed-back, de comunicación, etc.

En realidad creo que se trata no de un criterio sino de falta de criterio. Creo que en la base está una cierta actitud de evitar afrontar los conflictos. Aunque en realidad solo se retrasen los problemas, sin embargo algunas de sus consecuencias no son conflictos sino, por ejemplo rendimientos descendentes a los que, si aplicamos el mismo criterio de evicción, no tendremos por qué enfrentar. Bastará con que asumamos las consecuencias.

Partamos de una realidad que sin duda asumiremos todos: Todas las personas somos distintas unas de otras. En lo que respecta a la empresa podemos decir que, sin duda, somos distintos en capacidad, rendimiento, sensibilidades, motivaciones, etc.

Quedándonos sólo con uno de estos aspectos: el rendimiento, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que el rendimiento de dos personas raramente es exactamente igual: con frecuencia hay diferencias basadas en la capacidad, interés, etc. ... Si esto es así debemos hacernos una pregunta básica "¿Qué consecuencias trae el que tratemos a todas las personas por igual en una organización cuando unas  se han esforzado más que otras? ¿Cuándo unas han alcanzado resultados más altos que otras?".

La experiencia nos dice que la consecuencia que a medio y largo plazo obtenemos es la desmotivación de las personas que más se han esforzado o que más resultados han alcanzado. Es algo así como si aprendiesen que no merece la pena esforzarse ya que obtendrán la misma recompensa. Y esto es lo que han aprendido muchas de las personas de nuestras organizaciones que prefieren mantenerse en niveles de rendimiento mediocres cuando podrían alcanzar otros más altos poniendo un poco más de esfuerzo.

Esta es una de las causas más frecuentes del rendimiento deficiente y también es una de las causas que están en la base de algunos problemas que algunas empresas tienen: resistencias al cambio, imposibilidad de despegar en resultados, poca aportación de ideas innovadoras, etc.

Un lugar donde se ve este mecanismo con mucha claridad es en la administración pública. Por un afán proteccionista del funcionario que ha sido malentendido y malinterpretado, el sistema impide que los Directivos puedan gestionar las consecuencias del rendimiento de  sus colaboradores y ... todos conocemos el resultado.

Hay un argumento implícito que utilizan los defensores de esta política igualitaria: la justicia. Es un argumento en el que yo no quiero entrar porque lo considero un argumento moral y mi punto de vista es otro: es el de un gestor de empresas preocupado por buscar los mecanismos más eficaces para incrementar los resultados de la organización a través de la motivación de las personas.  Desde este punto de vista mi reflexión es : ¿Cómo deben conducirse los directivos de una empresa para obtener el máximo rendimiento de sus colaboradores? y la respuesta desde luego no me lleva a la política del "café para todos", sino justo a lo contrario.

Desde otro punto de vista podríamos decir que tan injusto es tratar de forma desigual a los que son iguales que tratar de forma igual a los que son desiguales y que una forma de hacer "justicia" en las organizaciones es que el jefe se asegure de que todos están haciendo el máximo esfuerzo posible. De hecho en muchas ocasiones los colaboradores voluntariosos que conviven con compañeros que no
hacen todo lo que pueden, antes de tirar la toalla, suelen reclamar este tratamiento.
 
Alternativa

La alternativa es el reconocimiento de la diferencia y el esfuerzo asumiendo los costes iniciales que tiene (incomprensión de los colaboradores, complejidad de la gestión, etc.). El jefe debe enfrentar decididamente el rendimiento deficiente analizando sus causas y ayudando a las personas a dar lo mejor de sí mismas, y si hubiese un problema de actitud irresoluble, adoptando las decisiones necesarias.

Junto a una política de corrección para las personas que no hacen todo lo que pueden es imprescindible acuñar una fuerte política de reconocimiento y premio para quién si lo están haciendo. Y en este sentido el reconocimiento es la técnica más barata, más eficaz y más justa de las posibles.

Sabemos que el reconocimiento debe ser específico, oportuno, adaptado, regular y cercano en el tiempo. También sabemos que el reconocimiento más potente es el reconocimiento social y esto está siempre en la mano del jefe: un reconocimiento público o privado, por escrito o verbal se ha demostrado como la técnica de motivación más eficaz de las que existen

Aunque es verdaderamente difícil manejarla y exige un entrenamiento adecuado para evitar que se convierta en "hacer la pelota", "dar jabón" u otras malformaciones parecidas.

4. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Sin duda sirvió para corregir un defecto acusado de gestión: las  empresas no estaban suficientemente centradas en los resultados. Este modelo cumplió bien su misión. El problema estuvo, como casi siempre, en la extrapolación del modelo más allá de donde nunca debería haber ido.
Pero a los directivos les pareció una maravilla: les permitía limitar su gestión a una labor bastante fácil: solo se trataba de dividir los objetivos que a ellos o a sus departamentos les habían sido asignados por instancias superiores entre sus colaboradores directos. El resto era coser y cantar, es decir, exigir y controlar. Y no se nos olvide, castigar cuando no se cumplían esos objetivos. Algunos directivos descubrieron, así, un sistema de gestión (eso ya era en sí mismo un avance) que estaba centrado en el resultado y que no les exigía mayores habilidades ni necesidades de formación propia.

Sin embargo, llegaron las dificultades: Los colaboradores a los que les asignaba un objetivo de una manera más o menos autoritaria no tenían una idea muy clara de qué tenían que hacer o cómo tenían que comportarse para alcanzarlo. Así que trabajaban lo que podían y esperaban a fin de año para ver si la conjunción de las variables cliente+mercado+producto+competencia les suponía un castigo o  un premio. A la larga algunos confesaron que este sistema les desmotivaba ya que les pedía resultados que no estaban bajo su control.

Ya sabemos que los colaboradores no acostumbran a pedirle ayuda al jefe, no vayan a pensar que no son capaces de hacer el trabajo por sí solos. Pero si alguno se atrevió a hacer la pregunta de "¿cómo voy a conseguir este objetivo?",  la respuesta del jefe estuvo pronta: "ese es tu problema. Para eso cobras. Búscate la vida". A muchos vendedores les resultará muy familiar esta escena; la han vivido con frecuencia. La pregunta que yo me hacía es: ¿Cobrará mucho el jefe por hacer tan cualificada labor y ofrecer a sus colaboradores respuestas tan eficaces e inteligentes?. En fin, sin ironía: este sistema era un chollo para los jefes.

Algunos Directores de RR.HH. estarán pensando "¿y esto a mí en qué me afecta? ¿No es un error de los jefes en vez de mío?" Bueno, pues sí, en parte. Desde los departamentos de RR.HH. se ha impulsado este modelo a través de la formación de directivos. Y algunos siguen haciéndolo sin darse cuenta de los problemas que causan a la organización.

Pero vamos a ver: ¿alguien se imagina a un entrenador de tenis diciéndole a su pupilo: el objetivo para este partido es ganar por X tantos, y a continuación retirarse a descansar?. Aprovechemos el ejemplo para aprender de los entrenadores:

1. Su esfuerzo se centra en los entrenamientos, es decir en el cómo y no en el qué. En ayudar al deportista todos los días hora a hora. Y si esto se hace bien, sin duda los resultados llegarán solos.
 
2. No se ganan los partidos de tenis con el jugador mirando continuamente al marcador, sino golpeando adecuadamente la pelota. El marcador, como los resultados, se mueve por si solo, si se hace bien la actividad.

Alternativa

La alternativa que voy a proponer es muy atrevida y no está nada de moda: olvídense de los resultados y céntrense en el esfuerzo. Si quieren poner objetivos, que estos no sean de resultados sino de esfuerzo. ¿Por qué?  Porque el resultado no depende de la persona que realiza la labor, mientras que realizar los esfuerzos necesarios y con la necesaria calidad sí. Y si los esfuerzos están bien planificados, los resultados llegarán.

Esto permitiría saber porqué a veces no se consiguen los resultados. En qué punto se está fallando. Y corregir a tiempo. Por otro lado esto es motivador ya que sí que depende de la persona y no de otras variables como el mercado, la competencia, los medios de que se disponen  o la economía nacional.


5. LAS DEFINICIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

Entendámonos, no creo que sea un error intentar definir los puestos de trabajo. Eso lo considero un adecuado esfuerzo de organización. Me refiero al método que más habitualmente se ha utilizado, el que todavía aparece en los libros de texto de algunas universidades y que durante mucho tiempo se ha considerado el único existente. Ese método que en algunos convenios colectivos y en algunas administraciones públicas es, incluso, obligatorio para la empresa.

Consistía este método en hacer una relación de las tareas o funciones que un trabajador debe realizar en un determinado puesto. Esta lista partía a veces de más o menos sofisticados métodos de evaluación u observación del puesto o de entrevistas con el trabajador.

Se dirán, ¿Cuál es el problema? Por favor respondan ustedes a las siguientes preguntas ¿qué pasó con esas relaciones de tareas o funciones? ¿Siguen vivas en su empresa? ¿Se utilizan? ¿Quién las utiliza y para qué? ¿A quién ayudan?

Algunas empresas hicieron un importante esfuerzo en tiempo, energía y dinero en construir estas relaciones de funciones o tareas e incluso intentaron mantenerlas actualizadas. Se llegó a contratar consultores para ello e incluso a crear departamentos encargados de su continua actualización.

En la mayoría de las empresas estas definiciones de puestos sólo han servido para que algunos empleados  las esgriman para defender las competencias de sus puestos de trabajo, bien evitando que otros compañeros hagan labores que según esos documentos les corresponden a ellos o bien para no hacer ellos mismos labores que no figuraban en ellos. En la mayoría de las empresas esas definiciones están obsoletas y olvidadas y se hace imposible su continua actualización.

Son varias las razones por las que estas definiciones han fracasado:

1. La primera es que el objetivo de las mismas es simplemente absurdo. No es posible definir todo lo que una persona hace o debe hacer en un puesto de trabajo. Eso puede hacerse con una máquina, pero la persona, por suerte, va introduciendo continuos cambios en su puesto de trabajo que permiten que ese puesto esté acorde con los cambios que se producen en su entorno: clientes, proveedores, ... El intento de definir todas esas funciones en un momento determinado del tiempo y  hacerlo con rigor sólo llevaría a la definición de una lista infinita que no resulta útil o de un listado de funciones más o menos globales que no consigue el objetivo que persigue.
2. La segunda es que cuando se hace, eso solo lleva a la rigidificación de la organización, a su burocratización. Al fin y al cabo se trata de solidificar algo que debe estar en continuo cambio. La prueba de ello es que suelen ser utilizadas por los empleados más inmovilistas.
3. La tercera es que no aportan información relevante o útil ni al trabajador ni a la empresa. Al ser listas uniformes no permiten al trabajador saber cúales son sus prioridades (eso si que es un verdadero problema cada día) ni tampoco indican criterios objetivos acerca de la cantidad o de la calidad del trabajo que la organización espera de una persona.
4. La cuarta es una cuestión de enfoque: ponen el acento en la frontera entre unos puestos y otros procurando que las funciones no se solapen. La realidad es que hoy no debería importarnos tanto eso como el contenido de cada puesto y el incremento de la eficacia en las competencias nucleares de cada uno de ellos.

Alternativa

Hay otros sistemas de definición de puestos cuyo enfoque no se preocupa de definir "todas" las funciones de un puesto, sino solo aquellas que son verdaderamente nucleares o centrales. Y sobre ellas (no más de cuatro o cinco ámbitos de responsabilidad por puesto de trabajo), se definen con exactitud y objetividad los niveles de calidad, cantidad, tiempo o coste de los trabajos a realizar utilizando criterios de rendimiento que permiten a cada colaborador saber con claridad lo que su jefe espera que haga y donde debe centrar sus esfuerzos para tener éxito. Uno de estos sistemas es el que se conoce como Sistema de Dirección Avanzado.

6. LAS VALORACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

En realidad el concepto es un derivado de la política del "café para todos". Es la preocupación por la "justicia interna". La búsqueda de criterios internos para la fijación de salarios.

Pero hagámonos algunas preguntas: "¿Alguien conoce alguna organización que se haya embarcado en un proyecto de valoración de P.T. no impulsado, animado o exigido por el comité de empresa o los sindicatos?. ¿Qué necesidad tiene una empresa orientada al mercado de embarcarse en un proyecto de este tipo cuando tiene una rotación de personal baja? ¿Cuál es la experiencia de las organizaciones que se han embarcado en proyectos de valoración de P.T.?. ¿Cuáles han sido sus inconvenientes? ¿Y cuánto han durado sus ventajas?".

En el centro de la cuestión  reside una diferencia de criterio: Hasta ahora habíamos oído decir siempre que la organización debe fijar sus salario en función del mercado laboral externo y de criterios de equidad interna. Y parece que en esta afirmación ambos parámetros cobran igualdad de importancia. De hecho es la preocupación por garantizar la equidad interna lo que lleva a algunas organizaciones a embarcarse en proyectos de este tipo.

Nuestra opinión es que los salarios deben fijarse en función de parámetros básicamente externos, es decir en función del mercado laboral ya que éste garantiza casi siempre también la equidad interna. Pero aún en el caso extremo de que ambos parámetros (el interno y el externo) entren en contradicción (por ejemplo: el mercado fija un salario inferior para el jefe que para el colaborador), deberíamos revisar nuestra organización interna, ya que forzar el criterio de mercado solo traerá una consecuencia: el incremento de la rotación.

Si esto es así, resultan totalmente innecesarios los proyectos de V.P.T. , ya que el mercado nos hace esta labor. Pero alguien puede pensar que el peor de los casos son simplemente  inocuos y que sus consecuencias no serán negativas.

Para ello recurramos a la experiencia sincera de las organizaciones que cayeron en estas redes: Ellas confiesan que se embarcaron en estos proyectos por exigencia o sugerencia del comité de empresa y que en realidad no había una necesidad de gestión  que no se solucionase con la adecuación al mercado laboral.

Muchas de estas empresas son empresas antiguas con personal al que se le ha ido incrementando año tras año los salarios y que encuentran que su masa salarial no les permite ser competitivos en el mercado.

Lo que pasa es que resulta peor el remedio que la enfermedad: una vez hecho el estudio de la realidad siempre sale el mismo resultado: una gráfica salarial "asilvestrada" que no guarda relación ni con el organigrama ni con el mercado de trabajo: es la herencia de muchos años de gestión centrada en el "día a día".

La solución ya la sabemos todos: como los salarios no se pueden bajar por imperativo legal, la única capacidad de maniobra que tenemos es diseñar una escala salarial utilizando como referencia los salarios más altos. En el mejor de los casos podemos jugar con el margen de maniobra que nos darán dos o tres años en los que a las personas que más cobran no se les realiza subida ninguna.

Las consecuencias son claras:

1. Incremento escandaloso de la masa salarial (eso ya sabían los sindicatos que iba a ocurrir) y en consecuencia pérdida de la competitividad.

2. Desmotivación importante de las personas que se encontraban en la cúspide de la pirámide salarial(habitualmente los más cualificados y competitivos) ya que durante algunos años, no se les subirá el salario, mientras sus compañeros disfrutan de subidas importantes en pos de la "equidad interna".

Alternativa

En este caso nuestra alternativa ya ha venido sugerida en el texto anterior: desterremos los estudios de valoración de P.T. y centremos nuestros criterios  salariales en función del mercado laboral de forma exclusiva

Esto significa que cada persona debe cobrar un salario que  sea competitivo en el mercado laboral. Y la mejor prueba de que estamos adecuadamente ajustados al mercado es mantener una sana cifra de rotación de personal moderada.

¿No estamos diciendo que toda empresa debe orientarse al mercado? Pues ya le ha llegado la hora a la política retributiva. No iba a ser una excepción.

Por otra parte estemos tranquilos: el mercado no es tan salvaje como lo pintan y sí que garantiza una cierta equidad interna.

7. LOS PLANES DE CARRERA
 
Ya parece, por suerte que se están pasando un poco de moda, pero hubo una época en la que toda organización que se preciase debía ser capaz de impartir conferencias en foros profesionales acerca de cómo su flamante departamento de recursos humanos había puesto en marcha un plan de carreras que prometía ser la joya de la corona.
 
En el origen del concepto se trataba de garantizar a ciertos directivos o "potenciales", una carrera profesional en la propia organización que incluía un plan de formación y una serie de promociones previamente establecidas, si se cumplían ciertas condiciones.
 
Se trataba en suma de "extender" el contrato que el profesional tenía con la organización. Sus objetivos eran, entre otros, evitar que ciertos profesionales competentes  abandonasen la organización tentados por ofertas de promoción de la competencia así como planificar la promoción de estos. Aspecto que, hasta este momento no había sido planificado casi nunca.
 
La idea, como todas, era buena. El problema surgió al paso de los años cuando muchas organizaciones descubrieron que les estaba resultando imposible cumplir con sus compromisos de promoción que, estaban, en algunos casos, por escrito. 
 
Las razones del incumplimiento eran varias: o bien la empresa, por razones de mercado, no había crecido todo lo previsto, o lo había hecho en una dirección no previsible, o simplemente, el directivo había evolucionado, también en una dirección no deseada. Otras veces la empresa no había podido cumplir con sus compromisos de formación y otras veces el profesional, simplemente había decidido aceptar la oferta de la competencia que , de todas formas, era una realidad, frente a las promesas largamente mantenidas, de su actual empresa.
 
El incumplimiento hizo pensar a algunas organizaciones que los planes de carrera habían sido un error que se volvía contra ellos y los desterraron para siempre de sus políticas de RR.HH., previo envío a galeras del o los profesionales que impartían las conferencias a las que antes me refería.
 
Si analizamos el tema a fondo, el error no consiste en intentar planificar la evolución profesional de algunos colaboradores, sino en el nivel de compromiso que adquiere la organización. Y es que en un mercado en continuo cambio ("caos" dicen algunos gurús muy cotizados) la organización no debe  hipotecar su estructura directiva futura, cuando resulta casi imposible saber hacia donde va a ir el mercado.
 
Alternativa
 
Como en todos los modelos de gestión de RRHH la moderación resulta aconsejable: por ello consideramos que, de forma puntual, pueda hacerse un plan de carreras para un directivo concreto, pero siempre a corto plazo. Se trata de no contraer compromisos de los que no se tenga la seguridad de que van a poder ser cumplidos por las dos partes, porque, cuando el incumplimiento ocurre se deteriora la confianza en la relación entre profesional y empresa. 
 
8. LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Pero también es un error intentar evaluar el desempeño de la gente? ¿Y si no lo evaluamos cómo lo vamos a gestionar?.

Responderé a estas preguntas sobre la base de la experiencia de las empresas que lo han intentado, pero antes debo decir que no creo que sea un error el concepto en si mismo, sino la forma en la que se ha llevado a la práctica.

Las empresas que lo han intentado se han encontrado con algunos problemas:

1. La dificultad de definir con acierto los factores de evaluación para que realmente reflejen lo que la organización quiere valorar.

2. Las resistencias de los jefes a aplicar el sistema diseñado. Resistencia casi siempre pasiva (Siempre hay estupendas excusas para no hacerlo en la fecha que corresponde).

3. Los colaboradores no salen de las entrevistas de evaluación más satisfechos que antes, sino que con demasiada frecuencia se generan agravios e  insatisfacciones.

4. Los colaboradores aprovechan las entrevistas para solicitar recursos o para manifestar insatisfacciones con el puesto del trabajo.

5. Cuando la evaluación es buena los colaboradores exigen un reconocimiento salarial o de categoría que compromete a la organización.

6. Cuando la evaluación es mala, el colaborador discute la apreciación del jefe o enarbola un rosario de buenas excusas para explicar el resultado.

7. La organización necesita demasiada energía para poder mantener vivo este sistema y cuando no la emplea, con el tiempo, el sistema muere.

Las razones de estos problemas son varias y comunes, pero quizá la principal  estriba en que no es posible evaluar el desempeño cuando no existen criterios de rendimiento establecidos en la empresa para cada puesto de trabajo que expliquen cúales son los niveles mínimos de calidad, cantidad, tiempo y coste del trabajo que cada persona debe realizar.

Sin esto los jefes se ven obligados a evaluar el rendimiento (en una serie de categorías establecidas por el sistema, sea el que sea) de una manera subjetiva, y por lo tanto discutible por los colaboradores. Y estos criterios de rendimiento, evidentemente, no pueden ser utilizados sólo para evaluar el rendimiento, sino que deben ser una ayuda cotidiana que los colaboradores tengan y que les permita conocer los parámetros en los que deben moverse.

Sin estos criterios básicos de rendimiento estamos diciendo a los colaboradores que su rendimiento es malo, bueno o regular, sin haber especificado, antes de empezar a realizar el trabajo qué entenderíamos por malo, bueno o regular. Si dispusiéramos de esos criterios compartidos, la evaluación sería mucho más fácil.

Por otra parte tampoco es razonable hacer una o dos evaluaciones anuales del rendimiento. Claro que si antes no se hacía nunca, está bien empezar por algún sitio. Pero lo lógico sería que fuésemos capaces de establecer en la organización una cultura de feed-back continuo sobre la base de criterios de rendimiento claros, específicos y compartidos.

Alternativa

La evaluación del desempeño sólo debe hacerse después de haber establecido en la empresa criterios de rendimiento claros y compartidos, y una vez que los tengamos debemos formar a los mandos en las técnicas de la entrevista y del feed-back de forma que se instaure una cultura de retroinformación continua y no centrada en una o dos entrevistas anuales.

9. LA EVALUACIÓN 360 º

Es la última moda. A alguien se le ha ocurrido la genial idea de que cada directivo sea evaluado no sólo por su jefe (como antes) sino también (¿porqué no?) por sus colaboradores, compañeros y hasta clientes y proveedores.

Los defensores del tema dicen: "ésta es la verdadera evaluación, es difícil engañar a tanta gente y seguramente entre todos sale la verdadera fotografía del sujeto".

Mis problemas con este modelo son dos:

1º. No somos capaces de conseguir que los jefes realicen las evaluaciones a sus colaboradores con una periodicidad semestral y montamos otro sistema mucho más complejo que exige involucrar a mucha más gente y cruzar la información. ¿Seremos capaces?

2º. Pero vamos a ver: ¿Quién tiene la información relevante acerca de los objetivos de esa persona, sus recursos, sus dificultades, etc. ¿No es acaso el jefe y sólo el jefe?. Dicho de otra manera: ¿Con qué información van a trabajar sus compañeros, colaboradores, clientes y proveedores?. Está bien que introduzcamos en la organización un sistema de feed-back múltiple, pero ¿Qué saben los proveedores, por ejemplo de cómo actúa un directivo en cuanto jefe con sus colaboradores? . Sin embargo nadie va a estar callado, todos opinarán introduciendo un alto nivel de confusión que no creo que ayude a nadie.

Alternativa

Considero que debe ser el jefe el único que, poseyendo la información relevante acerca de lo que espera de un subordinado (sus criterios de rendimiento y sus objetivos) puede darle feed-back riguroso acerca de su cumplimiento. Y está bien que para eso recoja información en otras fuentes, si lo cree necesario, pero esa información debe pasar por su filtro  y debe ser  él quien se la facilite al colaborador

 
10. LA CONFUSIÓN INTRODUCIDA POR EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

En  sí mismo el concepto de competencia es interesante y positivo. Como no lo va a ser que, una empresa se pregunte qué cosas son capaces de hacer sus hombres y mujeres y que intente mejorarlas. Lo sorprendente es que hasta ahora en las organizaciones se viviera de espaldas a esta realidad cubiertos bajo el argumento ya tan manido de "son aspectos intangibles y por lo tanto ingestionables".

El problema no está en el concepto mismo sino en su aplicación. Y el error se origina en la primera parte del nombre del concepto: "gestión por...". Algunas organizaciones han utilizado este modelo para hacer pivotar sobre él toda la política de gestión de Recursos Humanos. Pretenden gestionar "por competencias" no solo la formación y la selección sino también la retribución, la definición de puestos de trabajo y la evaluación del desempeño.

Ejemplo: Una gran multinacional está teniendo actualmente grandes problemas empeñada en fijar objetivos sobre la base de competencias. Saben que algo no cuadra, pero no saben bien el qué. La gestión por competencias está de moda y todo el mundo quiere subirse al carro y aplicarlo como sea y  en donde sea.

Empecemos por clarificar el concepto de competencia: como hemos dicho hace referencia a algo muy concreto: lo que las personas "son capaces" de hacer, y eso es diferente de "lo que tienen que hacer" y de lo que "en realidad hacen". Nos podemos encontrar con que una persona es capaz de hacer cosas (tiene competencias) alejadas de las que debería tener según el perfil del puesto que ocupa. Y por el contrario con que la empresa está interesada en fijar objetivos que hacen referencia a lo que la gente "tiene que hacer", dando por supuesto que poseen la competencia básica y que sin embargo no son objetivos de desarrollo de otras competencias o de incremento del nivel de las que ya poseen.

Alternativa

Y es que las competencias de las personas que trabajan en una organización, sin duda es un aspecto importante, pero no es el único,  y en paralelo también hay que preocuparse por la clarificación de las expectativas del rendimiento, del aporte de feed-back, de la fijación de objetivos, de la motivación y del tratamiento del rendimiento deficiente, por poner solo algunos ejemplos de aspectos básicos de la gestión de personas.

En consecuencia la "gestión por competencias" es un buen modelo para aplicar a la selección de personal (evaluación de las competencias que aporta un candidato, aunque también habrá que evaluar otras cosas).

También puede ser útil para la formación de personal (desarrollo de nuevas competencias y del nivel de las ya existentes. Aunque también habrá otros aspectos en los que formar a las personas).

No vamos a desarrollar aquí un modelo de aplicación de la gestión por competencias. No es el lugar. Pero el esquema básico es bastante sencillo:

1. Definición de las competencias nucleares necesarias en cada puesto de trabajo.
2. Evaluación de las competencias de cada persona empleada en la organización (también los directivos).
3. Cruzamiento de ambas bases de datos.
4. A través de la participación de los empleados, diseño de un sistema de actualización de cada competencia: definición, niveles, sistemas de formación que garanticen el salto de un nivel a otro, etc.

11. CONCLUSIÓN

En resumen, tenemos tres temas que afectan a lo que podríamos llamar la "estrategia del departamento de Recursos Humanos" (El rol del Dpto.de RR.HH.; la aceptación del modelo de cliente interno y la política del café para todos)  y ocho que tienen que ver con técnicas o herramientas inadecuadas o mal aplicadas:

-  La dirección por objetivos
-  Las definiciones de puestos de trabajo.
-  Las valoraciones de puestos de trabajo
-  Los planes de carrera
-  Los sistemas de evaluación del desempeño
-  La evaluación 360 º
-  La utilización del modelo de gestión por competencias.

En el último grupo casi todas tienen que ver con las "modas" que van surgiendo de la mano de "gurús"  y que son aceptadas y aplicadas inmediatamente sin un análisis suficientemente profundo y sin la necesaria adaptación a nuestra cultura. Todos intuimos que los conceptos de "moda" no terminan de ayudarnos y que en algunos casos ocasionan más problemas de los que solucionan. Este artículo pretende ser una aportación argumentada a la reflexión en ese sentido.

El futuro que le espera a esta disciplina es grandioso. No tardaremos en darnos cuenta de la verdadera repercusión que una adecuada gestión de recursos humanos tiene en la competitividad de una organización. Quizá ese día se les reconozca a los profesionales de Recursos Humanos su aportación a la gestión empresarial y se les felicite por el tesón que demuestran cada mañana defendiendo, a veces en solitario, planteamientos, modelos y sistemas de gestión que, aunque a veces estén equivocados, intentan dotar de rigor un área tradicionalmente no gestionada.