EL GRAN TEATRO DE LA EMPRESA


José Manuel Gil Vegas © Sinergos


Introducción

El teatro, la música y el deporte nos recuerdan algunos conceptos básicos de gestión empresarial que han sido relegados por las tendencias de moda: que la planificación rigurosa, la ejecución disciplinada, el entrenamiento y la dirección madura y orientada al cliente son la base del éxito empresarial.

La gestión empresarial está inmersa desde hace algunos años en una vorágine de modelos que se ponen de moda y desaparecen rápidamente produciendo a veces más confusión que avance.

La learning organisation, el empowerment, el monitoring, la calidad total, el outsourcing, el coaching, etc. se presentan ante los profesionales de la gestión como la panacea para lograr la tan ansiada  excelencia. Todos ofrecen enfoques distintos  basados en el “sentido común” y amenazan con los efectos de la  competitividad si no se les sigue.

Los directivos, temerosos de perder actualización y de que su imagen profesional se convierta en algo tan prehistórico como los dinosaurios de Spielberg, se apresuran a asistir a conferencias y seminarios en los que los “predicadores” de cada uno de los movimientos “venden” su enfoque,  desde luego no gratuitamente.

Algunos profesionales, llevados por el entusiasmo, quizá por la convicción y en muchos casos por la confusión y la necesidad de un esquema de gestión claro, deciden implantar en sus organizaciones estos modelos.

No son pocas las empresas que han “sufrido” los diferentes “tratamientos” recomendados por cada uno de estos modelos, uno tras otro, cosechando frustración e incrementando la resistencia al cambio de sus equipos. Algunos consiguen utilizarlos como herramientas para introducir cambios necesarios de todos modos. Otros consiguen algunos cambios iniciales, pero que no se mantienen en el largo plazo.

Por ello hemos considerado conveniente volver la vista hacia los aspectos comunes a todos estos modelos, hacia las bases de la gestión que se encuentran quizá un poco olvidadas, distraídos como estamos con tanto concepto novedoso.

Consideramos que estos movimientos pueden ayudar a algunas organizaciones a mejorar ciertos aspectos de su gestión, pero la mayoría de nuestras empresas están necesitadas de algo más básico: de asentar y solidificar los principios fundamentales de la gestión, de incorporar todavía sistemas y conceptos que no han conseguido “calar” en la estructura.

En ocasiones parece como si, llevados por una repentina prisa, quisiéramos alcanzar la meta sin correr todo el trayecto, buscando atajos. Estos modelos son útiles para organizaciones que tienen bien resueltos los problemas básicos: que han logrado una cultura integrada, unos procedimientos estables y abiertos, un equipo compacto. Estos modelos son como el lazo del regalo, permiten mejorar, pero no sustituir al regalo. Es un error centrar nuestra atención en el lazo olvidándonos del regalo.  Sobre todo porque la mejora que se consigue con ellos nunca es proporcional al coste de tiempo y dinero que necesitan.

Para ello vamos a utilizar como hilo conductor y como ejemplo pedagógico el mundo del teatro, la música y el deporte. Son mundos en los que:

  • Se compite duramente, por la atención del cliente: el público.
  • En los que se trabaja en equipo irrenunciablemente
  • En los que se ha conseguido realmente un nivel de excelencia: de perfección de “arte”.

La palabra “rol” viene del griego. Hace referencia a los manuscritos enrollados que los artistas del teatro clásico leían durante la función y en los cuales estaba escrito el papel que el actor debía representar. Su origen etimológico se adapta muy bien al sentido actual.

Podríamos hacer el ejercicio mental de considerar a la empresa (cualquier tipo de empresa) como un teatro. Un teatro en el que los empleados ejercen diferentes roles (diferentes puestos de trabajo) y representan una función para un público (el cliente) que paga.

Cuando concluye  una función de teatro, un concierto, etc..... se tiene la sensación de haber visto “arte”. La sensación de que todo ha funcionado perfectamente, de que no ha habido errores, de que los actores no se han equivocado con el guión, de que el telón ha bajado en su momento, de que las luces han estado bien sincronizadas, los actores bien situados, el sonido, la temperatura de la sala, etc.,.. son cosas que ya pasan desapercibidas por considerarlas “normales”. Los comentarios habituales al final de la función se centran en otros aspectos más “artísticos”: el estilo de los actores, la calidad de la ejecución musical, el nivel de la obra, etc......

Pero ¿cómo se ha logrado este nivel de perfección? ¿Cómo lo logran cada nuevo equipo o compañía u orquesta que surge en el panorama? Quizá si diéramos con las claves , éstas nos podrían servir para extrapolarlas al mundo de la empresa.

Cuando baja el telón la gente del  teatro respira hondo. Solo ellos saben todo lo que había detrás:. Un proyecto empresarial, un calculo de rentabilidad, la selección de la obra que llevó meses y arduas discusiones de eruditos, la planificación de los medios materiales, el transporte, el montaje, la contratación de los artistas. Por parte de éstos: duros y largos entrenamientos, jornadas agotadoras de estudio personal que basadas en largas carreras profesionales en las que sólo llegan los mejores. Memorización perfecta del guión, de las posiciones,  ensayos de conjunto frecuentes en los que se retocan mil detalles que luego no se aprecian, la coordinación de luces, sonido, actores, escena, etc., etc. etc.

Todo orientado  al público que siempre aplaude pero que a veces llena las salas y a veces no. De él está pendiente desde el director hasta el último artista. De él depende su carrera. En el mundo de la empresa ocurre exactamente lo mismo: el cliente decide que empresas se mantienen y cuales no.

Si consideramos ahora a la empresa como un teatro que abre sus puertas todos los días con un equipo de personas que ejercen diferentes “roles” orientados a la satisfacción de un público-cliente que al final compra o no, observamos algunos aspectos curiosos y se plantean algunas preguntas:

¿Por qué en las empresas se planifica tan poco y tan mal? ¿Porque tendemos a pensar que planificar es sinónimo de rigidez? ¿Acaso un buen guión se puede considerar rígido. No sería más adecuado considerarlo una ayuda para triunfar? ¿Por qué no se exige a los miembros de un equipo empresarial el mismo rigor y la misma profesionalidad que se exige a los actores, músicos o bailarines, cuando en muchos casos cobran más? ¿Porqué está tan mal visto hablar de disciplina cuando en ella se basa la mejora personal y el éxito del equipo? ¿Por qué se admiten con tanta facilidad errores, ineficacias y falta de rentabilidad en aras de un mal entendido “humanismo”? ¿Quizá el director de escena pueda aceptar que un actor no sepa su papel porque “no le ha dado tiempo” o por cualquier otra excusa? ¿Es aceptable que a un músico se le corrija varias veces el mismo error y persista en ello cuando toca en una orquesta? ¿Es posible que un bailarín equivoque su posición en el escenario una y otra vez?, ¿Qué debe hacer el jefe ante esto? ¿Cual debe ser su nivel de tolerancia? ¿Cómo debe corregirlo? ¿Y el público: por qué el cliente en la mayoría de las empresas y organizaciones no es más que un mero referente verbal pero no real?.

 La reflexión sobre estas preguntas quizá nos puedan ayudar a mejorar la gestión empresarial hasta convertirla en un “arte”.  Si nos preguntamos cuales son los principios en los que se inspiran las artes escénicas, quizá descubramos algunas cuestiones básicas que tenemos olvidadas. Cuestiones que no están muy de moda, pero que sí están a la base de muchos fracasos empresariales y de muchos intentos frustrados de mejora a largo plazo.

Dando respuesta a estas preguntas nos hemos fijado en algunos aspectos claves

- La planificación
- El rigor y la disciplina
- El entrenamiento
- La dirección de personas
- La orientación al cliente

La planificación

Después de una etapa histórica en que se puso de moda la planificación estratégica, hoy se considera un término denostado en muchas organizaciones. ha sido relegado en aras de la flexibilidad,  la adaptación al cliente, la adaptación al cambio continuo, etc.  La realidad es que así es mucho más cómodo...pero también más ineficaz a largo plazo.

Vivimos en una cultura en la que la planificación cuesta mucho esfuerzo y está mal vista. La confundimos con rigidez y la compensamos con la improvisación. Las obras, públicas o privadas no se planifican suficientemente. Las empresas carecen de una planificación rigurosa, los servicios públicos cuando funcionan lo hacen más por voluntarismo que por sistema.

Que pensaríamos de una obra de teatro sin guión o de una ejecución musical sin partituras. Muchas organizaciones pretender sobrevivir sin saber a dónde van. Solo importa abrir las puertas cada día. Que el corto plazo funcione. Es como si una persona se pusiera a caminar preocupada por dar correctamente cada paso y despreocupada totalmente del camino que toman sus pasos.

En realidad planificación no tiene porqué ser sinónimo de rigidez. Puede ser perfectamente compatible con la flexibilidad. No se trata de no cambiar nunca el plan realizado. se trata de introducir en él los cambios que sean necesarios para adecuarse a las necesidades del cliente, que pueden ser cambiantes. Pero entre cambio y cambio hay que seguir el plan trazado. Un error muy frecuente es considerar que ante la necesidad de cambio de un plan  éste queda invalidado y por lo tanto hay que prescindir de él. Se trata de un punto intermedio: Hay que planificar, seguir el plan al pié de la letra e introducir en el los cambios que sean necesarios para que se adapte a las cambiantes condiciones del entorno de la organización.

Otro error frecuente es introducir cambios en la planificación en función no del cliente o del entorno, sino de nuestras propias necesidades. Cuando nos encontramos con una dificultad hacemos la “trampa” de cambiar el plan y bordearla, aunque eso suponga cambiar de objetivo o renunciar a él.
La planificación necesita de un gran aliado  sin la que no funciona:

El rigor y la disciplina

Es lo que caracteriza a los profesionales. Rigor en la ejecución y autodisciplina constante son la base de la ejecución excelente. Sin ellas ningún bailarín lograría bailar profesionalmente. Sin ellas ningún actor conseguiría un nivel reconocido. Sin ellas ningún músico puede llegar a dominar su instrumento. Sin ellas ningún deportista bate marcas. Sin ellas ningún profesional de la gestión empresarial consigue la excelencia.

Sin ellas se puede conseguir un cierto nivel de “aficionado”, “amateur”. Pero en la empresa están en juego demasiadas cosas como para quedarse a este nivel: los resultados de los accionistas, el empleo de la plantilla, la supervivencia de la misma organización que, no lo olvidemos, también compite cada día, igual que los deportistas, igual que los artistas, en un  mercado enormemente competitivo en el que hay muchas organizaciones dispuestas a lograr las más altas metas de la excelencia.  La profesionalidad no la dan los años, la da la capacidad de aprender y de cambiar. Hay personas que tienen 20 años de experiencia y hay personas que solo tienen un año de experiencia repetido 20 veces.

Sin embargo el rigor y la disciplina son las grandes ausentes de la gestión empresarial, hablando en términos generales. Desde el nivel corporativo en el que los objetivos estratégicos solo sirven , a veces, como grandes declaraciones de principios, muy alejadas de la toma de decisiones diaria, hasta el nivel personal en el que los directivos no exigen a sus colaboradores el rigor y la disciplina necesarias para ser un profesional en el pleno sentido de la palabra, entre otras razones, quizá porque tampoco se atreven a exigírselo a ellos mismos.


El entrenamiento

Es muy evidente: Nadie consigue un logro sostenido en ninguna actividad sin un entrenamiento meticuloso y constante. Los deportistas logran récords después de entrenar diariamente muchas horas. Los músicos que solo salen a escena un par de horas  dedican días enteros a repetir y repetir hasta lograr una ejecución tan perfecta que nos parece “natural” y “artística”. Solo después de dominar la técnica a base de constancia se puede llegar al arte.

Sin embargo la formación sigue siendo la huérfana del mundo de la empresa. Confundidos por la búsqueda de una rentabilidad inmediata, muchos directivos la consideran una actividad no prioritaria a la que se le retiran los recursos en los momentos de crisis y a la que solo se le dedica atención por razones peregrinas: una necesidad operativa acuciante, una subvención pública, etc.

Hay todo un mundo de argumentos y excusas para no darle al entrenamiento la importancia que debe:  Vamos a repasar algunos de ellos que se caracterizan por su originalidad y el “humor inglés” que contienen:

1. “La formación no es rentable en si misma”.

Si eliminásemos del mundo de la empresa todas las actividades no rentables en sí mismas pronto descubriríamos lo falaz de este argumento. Es verdad que no es rentable en sí misma, pero es imprescindible para que otras actividades sí lo sean. El que nuestros sistemas contables no sean capaces de plasmar el enriquecimiento cualitativo de una plantilla no refleja más que las limitaciones de esos sistemas contables.

¿Cómo saber que la función del Director General sí es rentable en sí misma? ¿Cuánto dinero genera? ¿Cuánto  se dejaría de generar si no existiera? La respuesta a estas preguntas en algunos  casos puede poner en cuestión todo el sistema.


2. “No es el momento adecuado para hacer formación. “

Argumento muy utilizado por la especie de directivo más peligrosa: la de quienes ocultan su mala gestión detrás de discursos acerca de la importancia de las cosas en las que  en  realidad no creen.  Se trata de un truco muy viejo: decir a todas horas  que la formación  es muy importante y así nadie se ve en la necesidad de convencerme o de exigirme el convencimiento. Luego solo hacen falta argumentos “de situación” para en realidad no hace nada y sin embargo quedar bien.

Este argumento tiene una respuesta clarificadora: si ahora no es el momento ¿Cuándo lo es?. Ante esta pregunta si lo que había detrás era una forma de escurrir el bulto, quedará en evidencia. Si verdaderamente no era el momento: no hay problema,  seguro que existe ya fecha y condiciones para su ejecución.

¿Cómo podemos los directivos pretender que la gente sepa hacer las cosas bien si no les enseñamos a hacerlo y además no dejamos que otros lo hagan?,  ¿Cómo podemos pretender tener éxito y ganar a la competencia sin dedicar importantes esfuerzos a la formación y al entrenamiento?

No estoy hablando de “cursillos” sueltos ni de planes de formación puntuales. Los deportistas entrenan todos los días. Los músicos ensayan continuamente. Son conscientes de que solo el entrenamiento puede darles la excelencia. La formación debe recuperar en el mundo de la empresa el lugar que le corresponde: un lugar privilegiado en cuanto a recursos y a tiempo dedicados.

Y de entre todos los aspectos de la formación el más importante, por su incidencia en los demás y por su dificultad,  es la formación de directivos y más particularmente la formación en gestión, en habilidades. ¿Cómo va a un directivo a negociar bien un contrato importante si todo lo que ha aprendido de negociación es lo que le dicta su sentido común y, si ha tenido suerte, el modelo de algún jefe anterior?. Si piensa que formación en estos temas no es importante, lo más probable es que al salir al escenario sus reacciones sean  torpes, lentas, con errores e influídas por sus tendencias emocionales. Así no hay forma de competir.

Y, hablando de directivos no olvidemos que su papel fundamental es dirigir personas. No se trata de “trabajar” y en los ratos libres y cuando no me quede más remedio, dedicarle algo de atención a la gente. Se trata de entender que la dirección de personas constituye la esencia de un directivo: lo más importante que debe hacer y que esto debe hacerlo profesionalmente y entrenarse para ello, porque de su habilidad y sus conocimientos dependen la motivación y la productividad de su equipo, es decir la capacidad de competir de la organización.

 
La dirección de personas

Volvamos al mundo del arte y analicemos como actúa un director teatral o musical. Su papel se parece mucho al de un entrenador. Va dando pautas de actuación, corrigiendo los defectos y señalando los aciertos. Dirige los ensayos y desde luego exige a cada miembro del equipo que venga con el papel o la partitura aprendidos. En el teatro, en el cine, en el deporte no se admiten incumplimientos reiterados, simplemente porque sufre todo el equipo. Analicemos un poco más despacio cada uno de estos aspectos:

El director, el entrenador, empieza por marcar pautas claras y explicar su plan, su idea de la obra o su visión acerca de cómo triunfar. En la empresa con mucha frecuencia nos encontramos con subordinados a los que nunca su jefe les dijo con claridad qué es lo que debían hacer y de qué modo pero que, sin embargo, sí que se apresuraban a decir cuando no estaban a su gusto.

Los directores de teatro y de orquesta tienen claro que su función no consiste en representar un papel o tocar un instrumento, que eso deben hacerlo otros. Tienen claro que su función consiste en dirigir a los demás, ayudándoles a hacerlo mejor. Y para eso deben dedicar tiempo a  los ensayos. Para ello ofrecen continuamente feed-back, corrige las ejecuciones erróneas y refuerzan las acertadas. Todos ellos saben que para tener éxito en esta tarea es necesario  que el grupo te acepte y que el grupo esté unido. Por eso se consagran totalmente a este papel.

Hablemos un poco de la disciplina. Es un concepto que está muy poco de moda. Se considera que es peligroso que un directivo exija disciplina a un equipo ya que ello puede acabar con el clima laboral y con la adecuada relación jefe-subordinado.

Todo ello es cierto en alguna medida, pero no debemos confundirnos dando la misma importancia a todos estos conceptos. Por delante del clima laboral está el cumplimiento de las obligaciones mínimas de cada persona. No es aceptable que un directivo permita reiterados incumplimientos de obligaciones básicas en un subordinado en aras del “clima” o de la “relación jefe-subordinado”. Entre otras razones porque eso también desmoraliza al equipo, impide que este funcione como un todo integrado, se crea una cultura de dejadez con la que es imposible competir  y a la larga pone en peligro la supervivencia de la empresa. 

Ningún director teatral o musical permitiría que el día del estreno los actores no conozcan perfectamente bien su papel. Ningún entrenador permitiría que su pupilo compareciese a una competición sin tener las condiciones mínimas para ello.

Es muy frecuente el caso de directivos que por haber sido promocionados desde puestos técnicos tienen cierta tendencia a no ejercer su papel de jefe. Consideran que deben comportarse más como “colegas” o “buenos compañeros de trabajo” más que como jefes. En realidad es una postura muy cómoda ya que les evita enfrentarse con las situaciones conflictivas: con el subordinado cuyo rendimiento es insuficiente o con el subordinado que exige al jefe algo más que una palmadita en el hombro. Ellos tienden a refugiarse en el trabajo técnico que antes realizaban (eso si, ahora pueden elegir el proyecto en el que trabajar o el momento de hacerlo) porque es el entorno que les ha proporcionado éxitos, reconocimiento y seguridad en sí mismos a lo largo de su carrera y así evitan realizar su actividad más importante: dirigir personas, por el alto compromiso que exige. 

En realidad solo estamos hablando de responsabilidad, otro concepto que no está nada de moda. El directivo debe ser consciente de su compromiso con la organización y con el equipo que dirige.

Su actitud más adecuada para dirigir personas es la de considerarse un entrenador, un maestro: alguien que está allí para enseñar a los demás, para ayudarles a alcanzar el triunfo, para apoyarles. Y para eso es necesario exigirles y corregirles, pero no desde una actitud de control inmadura y absurda sino desde la actitud de responsabilidad y lealtad con cada persona de su equipo. 


La orientación al cliente

Esta idea no es nueva, aunque últimamente y de la mano de los movimientos preocupados por la calidad total hemos resaltado su importancia.

En el teatro y en la música  todo está orientado al espectador, el cual ocupa la parte más noble de la sala. Es el espectador el último juez que decide, de manera quizá caprichosa pero soberana si la obra le ha gustado o no. Y si le ha gustado la premia con taquillas completas estimulando así a otras obras a seguir ese camino.

En la empresa , y durante mucho tiempo hemos olvidado esta premisa fundamental: sin clientes no hay empresa. Todo lo demás es posible conseguirlo cuando uno tiene clientes. Por eso la satisfacción del cliente debe convertirse en el objetivo real y último de cada acción que se realiza en la empresa y en el criterio para tomar las decisiones importantes de la organización.

Existen en este punto dos peligros. Uno de ellos corresponde a una fase de evolución de las organizaciones que están avanzando en este camino. Hay un punto en el que algunas se detienen y que consiste en introducir este concepto en el discurso habitual de todo el equipo, pero no en la toma de decisiones reales. Es muy frecuente encontrar organizaciones en las que todo el mundo dice que hay que satisfacer al cliente, pero en las que a la hora de la verdad los criterios de toma de las decisiones son otros: con frecuencia basados en las necesidades emocionales de las personas responsables.

Otro de los peligros es el de las empresas u organizaciones que han interpretado mal este concepto y se han sobrepasado con él considerando que deben satisfacer al cliente por encima de todo y en cualquiera de sus peticiones. No es así. Se trata de no olvidar que el cliente es el receptor último de nuestros productos o servicios y que por lo tanto estos deben satisfacer sus necesidades, pero nuestra obligación con el cliente termina cuando se rozan los límites de nuestra orientación estratégica. Me refiero al caso de empresas que no dudan en atender reclamaciones o peticiones de clientes sobre aspectos  o productos que no están en su catálogo. Nadie puede ir a una pescadería y exigir que le traigan un par de zapatos del número 40 por muy cliente habitual que sea. Tampoco es admisible conceder al cliente una reducción drástica de precios cuando esto pone en peligro la organización, la satisfacción de otros clientes o el puesto de trabajo de los empleados. Este tipo de exigencias suelen producirse en los mercados en los que los clientes tienen un poder especial. No olvidemos que este poder se lo ha dado la empresa proveedora dependiendo excesivamente de ese cliente. La obligación de la organización en ese caso es hacer un esfuerzo especial por conseguir otros clientes diferentes y diversificar así el riesgo.

Por último conviene hacer referencia a la extrapolación que en algunos casos se ha hecho de este concepto aplicándolo al interior de la empresa. El uso de la expresión “cliente interno” no olvidemos que solo puede ser útil desde un punto de vista simbólico, pero no literal . Existen algunas diferencias básicas entre los clientes externos y los clientes internos que ponen en cuestión esta expresión: En primer lugar los clientes externos pagan y los clientes internos no suelen hacerlo. Dicho de otro modo los clientes externos compensan de alguna manera los servicios y/o la calidad recibida por el proveedor, razón por la que el proveedor valora al cliente. En segundo lugar el cliente externo lo es mientras el proveedor se sienta satisfecho, pero en cualquier momento tiene la libertad de romper la relación. Los proveedores internos no disponen de esa libertad. Por estas razones conviene poner entre comillas la expresión “cliente interno” y utilizarla con cuidado.

Al final resulta que dirigir empresas es un verdadero “arte”. Pero a veces estamos tan  preocupado por los “trucos” para lograr una ejecución perfecta que olvidamos los “cimientos” en los que se basa una ejecución buena. No perdamos de vista que ningún jugador gana un partido de tenis con la mirada puesta continuamente en el marcador. Es necesario concentrarse en darle bien a cada una de las pelotas que llegan, y el marcador cambiará solo.