REALMENTE, ¿SE PUEDE MOTIVAR A LOS COLABORADORES?

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

Hacerse esta pregunta a estas alturas resulta sorprendente. Todo el mundo se ha puesto de acuerdo en que no solo se puede sino que es lo que se debe hacer y además es la clave de un buen directivo.

Bueno, pues en esta situación yo voy a tener el atrevimiento de responder negativamente a la pregunta.

Lo siento. Siento cargarme de un plumazo el mensaje de cientos de libros de aeropuerto, de los prestigiosos conferenciantes, cocineros, músicos y demás colectivos recién llegados a la humilde pero digna  profesión de profesor universitario así como de los múltiples articulistas que han hecho de la motivación uno de los pilares básicos de la gestión de las personas en las organizaciones, es decir, de la gestión de las organizaciones.

Lo siento, pero debo ser fiel a mis creencias más profundas, a mis conocimientos científicos y  a mi experiencia directiva. A cambio de romper los paradigmas de esta manera tan poco respetuosa creo que tengo la obligación de justificar una afirmación tan escandalosa ofreciéndoles mis argumentos y compartiendo con el paciente lector mis reflexiones. Se las ofrezco con humildad para que Vd., las someta al juicio sumarísimo de su experiencia desnuda de tópicos, influencias y prejuicios.

Verá, yo creo que las personas, en este aspecto, son como coches. Es decir, como automóviles. Auto-móviles. Creo que tienen capacidad para moverse solos, para motivarse solos. Creo que, como los coches, cada persona tiene dentro un motor que es el que hace que no pueda parar de hacer cosas productivas en todos los ámbitos de la vida: personal y  profesional y que, cuando trabaja en vacío, se siente mal y dice que “se aburre”.

Si el motor está en el interior de cada uno de nosotros no tiene sentido plantearse la motivación como una fuerza externa cuya responsabilidad es del sufrido jefe (culpable de todos los males y responsable de todas las desgracias que acontecen en una organización).

Empecemos por reconocer que el motor  que tenemos las personas no es el igual en todos los casos. Hay personas con un potente motor y hay personas con un motor tan débil que resulta casi inexistente. En esto las personas presentan una gran variabilidad, como en el resto de los aspectos cognitivos, emocionales o de personalidad. No es una excepción. Yo suelo decir que si tenemos que dividir a los colaboradores en dos grupos (maldita tendencia a la simplista dicotomía que nos invade en las empresas) podríamos distinguir entre los empleados “máquinas” y los empleados “vagones”. Como en un tren. Hay una máquina tractora que tira de los demás y que es el núcleo de la actividad  y hay muchos elementos que son empujados o impulsados por alguien.

Los primeros son escasos y valiosos pero también presentan inconvenientes graves: necesitan fuertes frenos y fuertes raíles para encauzar su enorme energía. Y a veces se salen de la vía. Pero yo los prefiero. Los empleados “vagones” abundan y son necesarios porque una máquina sola no hace un tren, pero no sirven de mucho sin una máquina tractora.

Lo que no es justo es tratar a todos igual. Y esta es la fuente de algunos problemas de algunas organizaciones: el maldito café para todos que tanto ayuda a simplificar la gestión y tantas injusticias provoca.  Cada persona debe ser tratada de acuerdo con el valor que aporta a la organización y de acuerdo con sus propios puntos fuertes y débiles.

Por tanto, creo que las personas tienen el motor dentro. Y creo que hay motores de distinta potencia. Entonces ¿Qué es esto de la motivación? ¿No podemos hacer nada en la organización por mejorar la capacidad de movimiento de las personas?

Por supuesto que si. Podemos hacer lo mismo que hacemos con el automóvil para que cuando sea necesario arranque y haga su labor. Lo alimentamos de combustible (lo retribuimos adecuadamente), lo posicionamos en una carretera en buen estado (le damos un puesto y una tarea interesante y rica), lo llevamos periódicamente a mantenimiento (lo formamos regularmente), lo limpiamos y cuidamos (le ofrecemos feed-back regularmente y le prestamos toda la atención y tiempo que necesita) y estamos pendiente de su funcionamiento correcto (ejercemos un control compartido y planificado) y por supuesto, antes lo hemos elegido cuidadosamente (lo hemos seleccionado).

En fin que requiere unos laboriosos cuidados para que funcione bien cuando lo necesitamos. Si a esto lo queremos llamar motivación, pues vale. Pero  me parece mucho más adecuado llamarlo “Gestión de personas” ya que es un planteamiento mucho más integrador. Y esto es lo que deben hacer los jefes con sus colaboradores. Este es el trabajo principal de las personas que en los nombres de sus puestos de trabajo figuran las palabras: jefe, director, responsable, coordinador, etc...

Siendo conscientes de que esta tarea es ardua y requiere una gran dedicación, tiempo y energía, pero a la vez que es la primera prioridad, la tarea más importante y la principal responsabilidad de un directivo. Porque las personas son el recurso más caro, valioso y exigente de una empresa. Con una máquina muy cara seguro que nos parecería lógico dedicar un gran tiempo a cuidarla y mantenerla. No podemos incorporar personas a una empresa y luego confiar en su iniciativa e inteligencia para no prestarles los servicios que necesitan. Tienen iniciativa e inteligencia, pero si las utilizan mal tendremos gravísimos problemas o estaremos dilapidando un recurso bastante caro.

Y si las cuidan adecuadamente…entonces el coche anda impulsado por la fuerza de su motor interno y sin necesidad de que nadie lo empuje. Por eso digo que no se puede motivar al personal. Se le debe cuidar y gestionar pero el motor no es externo sino interno.
Pero si queremos hablar de motivación podemos preguntarnos ¿Cuáles son las leyes, las reglas que rigen el funcionamiento de nuestro motor interno?, ¿cómo está diseñado? ¿Qué es lo que le pone en marcha y lo activa?

En este tema nos encontramos básicamente con dos visiones distintas: la interna y la externa.

La interna defiende que los factores que ponen en marcha el motor (lo que motiva) son factores internos a la persona: sus pensamientos, sus valores, sus emociones, su inteligencia (racional, emocional, epidérmica, musical, verbal, manipulativa o de cualquier otra clase de las mil variantes que surgen últimamente).

Es un punto de vista cómodo para jefes y colaboradores porque siendo coherentes con este modelo no hay que hacer nada ya que todo está en la caja negra del interior de la persona. El único pequeño problema que tiene este punto de vista es que no está respaldado por ninguna evidencia científica

Todas las evidencias empíricas nos dirigen a pensar que el motor interno se pone en marcha en función de las consecuencias externas de la conducta. Este es el sistema básico de aprendizaje humano. Así aprenden los niños y así funcionamos los mayores. En la empresa este mecanismo es muy claro. Un joven trabajador se incorpora a una un puesto de trabajo y ante si se abren infinitas posibilidades de comportamiento referentes a la calidad y a la cantidad de su trabajo, a las relaciones interpersonales  y hasta al nivel de lealtad con la empresa. En pocos días, nuestro joven ha recogido de forma consciente e inconsciente una inmensa cantidad de información respecto a lo que aquí “pasa” cuando se comporta de una y de otra manera. Y sus conclusiones, que irá modificando a lo largo de toda su vida, son las que dirigirán su comportamiento.

¿Queremos, por tanto, llamar motivación a la gestión de los factores que influyen en la conducta en las organizaciones? Bueno, yo creo que motivación no es un concepto adecuado para esto. Sería mucho más interesante y práctico que cambiáramos la pregunta de ¿Qué motiva a la gente? Por ¿Qué consecuencias debemos administrar en la organización para que el rendimiento de las personas sea más adecuado, para que su nivel de excelencia progrese, para que su nivel de iniciativa se incremente, para que su nivel de innovación y creatividad sea mayor?

Las empresas pueden y deben gestionar las consecuencias. De hecho este es uno de los proyectos más interesantes  y más ligados a resultados que podrían lanzar los departamentos de Recursos Humanos. Si no lo hacen, si una organización no administra las consecuencias que reciben sus empleados, entonces, su conducta estará controlada por el ambiente, los sindicatos, sus compañeros,  o la competencia. Vd. elige, Sr. Directivo.

Es posible definir bien las consecuencias positivas que sus empleados recibirán  por su rendimiento adecuado, las negativas que recibirán por su rendimiento inadecuado e incrementarlas y es posible, a su vez, descubrir las consecuencias negativas que reciben por su rendimiento inadecuado (reconocimiento social, por ejemplo) con el fin de reducirlas o eliminarlas.

Son los jefes los responsables de esta gestión ya que son los que están cerca de cada colaborador pero hay que apoyarles y enseñarles y hay que diseñar estrategias corporativas para evitar descoordinaciones.

La gestión de las consecuencias es, desde mi punto de vista,  un modelo más adecuado para la gestión de personas que el paradigma de la “motivación”. Está más basado en evidencias científicas y es más acorde con los conocimientos de los que disponemos sobre la conducta humana.

Seguro que en el futuro los tiros van por aquí. Enseguida las empresas más avanzadas abandonarán conceptos que actualmente no se ayudan demasiado, aunque lo hayan hecho en el pasado y centrarán su atención en modelos mucho más prácticos y efectivos.