El SISTEMA DE DIRECCIÓN AVANZADA COMO MÉTODO DE ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

Los métodos clásicos de análisis y valoración de puestos de trabajo han tenido como objetivos básicamente tres:

  • La defensa del trabajador ante las demandas de incrementos de la calidad y cantidad del rendimiento por parte de la empresa.
  • La defensa del trabajador ante los intentos de intrusismo en los ámbitos de poder y autonomía que tenían lugar por parte de otros compañeros, otros departamentos o la empresa en su conjunto.
  • Disponer de un sistema más o menos objetivo que permita a la empresa fijar los salarios reduciendo las reclamaciones por inequidad o agravio comparativo.

Estos tres objetivos quedan obsoletos en un entorno en el que:

  • El cambio acelerado obliga a las organizaciones a ser muy flexibles respecto al contenido de los puestos de trabajo.
  • La competitividad exige  incrementar la colaboración y las áreas de solapamiento en los puestos de trabajo.
  • La política de recursos humanos se debe basar más en el reconocimiento de la diferencia y del rendimiento que en políticas de “café para todos”.
  • Las actitudes defensivas e inseguras deben ser sustituidas por una postura abierta, participativa, colaboradora y segura.

Este conflicto genera las tensiones laborales que se están viviendo en la mayoría de las organizaciones que disponían de sistemas de este tipo que han resultado a la larga caros, ineficaces y rigidificadores de la organización. Por ello se reclama  flexibilidad en los sistemas y negociación de los contenidos de los puestos .

La alternativa no consiste en mantener los sistemas intentando negociar los contenidos de los puestos sino en sustituir los sistemas obsoletos por modernos sistemas de gestión de personas orientados hacia fines bien diferentes.

El Sistema de Dirección Avanzado parte de un planteamiento completamente diferente: no persigue ninguno de los fines (patológicos) enunciados en el principio del documento sino que establece la necesidad de definir los puestos de trabajo sólo para ayudar al trabajador a realizar mejor su trabajo, orientándole sobre los aspectos en los que debe centrar su esfuerzo y marcar prioridades de forma que se reduzcan los conflictos jefe-colaborador y se incremente el rendimiento de éste último.

El sistema, por tanto, no es un instrumento de la Dirección de Recursos humanos sino que se enmarca en la relación Jefe-colaborador. Es un sistema para ayudar a cada directivo a dirigir mejor a su equipo y por tanto sale completamente de la órbita de la negociación sindical.

Parte de la hipótesis de que una relación de funciones o tareas con ánimo de exahustividad no solo es imposible de realizar y actualizar sino que además no ayuda al colaborador a saber en dónde debe centrar su esfuerzo.

Su filosofía consiste en identificar las cuatro o cinco áreas claves principales (ámbitos de responsabilidad que garantizan el logro de la misión del puesto de trabajo). Y cada una de esas áreas se desglosa en cuatro o cinco criterios de rendimiento que le permiten al jefe y al colaborador saber  si lo está haciendo bien o no.

Estos criterios de rendimiento son mínimos aceptables de esfuerzo y no de resultado definidos  a través de indicadores numéricos que hacen referencia a cuatro aspectos del rendimiento: calidad, cantidad, coste y tiempo del trabajo a realizar.

Los criterios serán comunes para todas las personas que ocupan el mismo puesto de trabajo.

La filosofía de los criterios no es la cobertura de todas las funciones de un puesto de trabajo, sino la búsqueda de cuatro o cinco indicadores relevantes que nos permitan saber  a todos como va el rendimiento de una persona. Sobre ellos pueden modificarse otros aspectos, no claves del puesto de trabajo para permitir a la empresa la flexibilidad necesaria.

Esta forma de definir el puesto de trabajo permite al colaborador una mayor autonomía ya que la valoración de su rendimiento no depende de criterios subjetivos de su jefe sino de indicadores compartidos y negociados que le permiten un feed-back contínuo y objetivo.

El sistema es bastante más complejo e incluye un modulo para la gestión de metas  de forma que la relación con los sistemas salariales es muy clara: los criterios de rendimiento soportan la parte fija y básica del salario y los sistemas de metas individuales soportan la parte variable del salario. Aparte hay otros cuatro módulos que completan el sistema

Sinergos tiene una docena de empresas en las que implantado este sistema. Empresas de sectores industriales y de servicios, de automoción, administración pública, etc...

Sinergos distribuye el sistema en forma de seminario que desarrollamos en 40 horas y que va dirigido a directivos y también pone a disposición de sus clientes un proyecto de implantación corporativa  tutorizado.