La gestión del interés y la independencia: ¿Cuándo negociar?

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

La negociación es una herramienta que debe utilizarse solamente cuando se dan las condiciones adecuadas para ello: ante una oportunidad o en el caso de un conflicto cuando se produce una situación de interdependencia o poder mínimamente repartido. En el primero de los casos debemos incrementar nuestro poder a través de procesos de venta y persuasión y el segundo de los casos podemos generar alternativas al proceso de negociación.


PRIMERA PARTE
 

La negociación es un tema de futuro. No hay duda. La sociedad actual plantea cada vez con más frecuencia la necesidad de acometer procesos negociadores en todos los ámbitos de la vida: en el ámbito personal con los hijos, con la pareja o con los pequeños proveedores domésticos y en el ámbito empresarial con jefes, colaboradores, proveedores y desde luego con clientes.

Un rápido vistazo a las bibliotecas, a las librerías de los aeropuertos o a Internet nos muestra una gran proliferación de aportes sobre cómo negociar, pero apenas hay reflexiones acerca de cuándo debe utilizarse esta potente herramienta.

Y no son pocos los casos de negociación que fracasan no tanto por no haber aplicado correctamente lo que actualmente sabemos acerca de cómo se debe negociar sino porque se ha intentado negociar cuándo no procedía, o procediendo, se ha elegido mal el momento concreto para hacerlo.

Esta reflexión pretende aportar algo de luz acerca de cuándo debe empezarse a negociar, cuándo debe aplicarse esta herramienta. Por tanto no vamos a repasar conceptos acerca de los diferentes métodos de negociación ni vamos a dar recomendaciones concretas acerca de cómo negociar con mayor calidad. Nos centraremos en el cuándo y no en el cómo.

La pregunta del título tiene dos sentidos diferentes:

a) ¿Cuándo debemos utilizar en la vida la herramienta de la negociación en vez de aplicar otros enfoques?
b) ¿En un conflicto, cuando es el momento preciso en el que debemos empezar a negociar sin temor de adelantarnos o retrasarnos demasiado?

A las dos vamos a dar respuesta y lo vamos a hacer en el mismo orden de las preguntas. Pero antes conviene precisar el concepto mismo de negociación para unificarlo.

Hay muchas definiciones en la literatura sobre el concepto de negociación, pero aquí nos quedaremos con una muy sencilla:

Puede que le llame al lector la atención sobre la importancia concedida en la definición a la cesión como un elemento imprescindible de la negociación. Efectivamente consideramos que es un elemento diferenciador muy representativo e íntimamente unido al concepto de acuerdo.

La cesión hace la negociación dolorosa, costosa y lenta. La cesión es el precio que pagamos por un acuerdo que nos merece la pena. Sin cesión de algún tipo no podemos decir que se ha producido una negociación real y tendríamos que hablar de otro tipo de procesos: imposición, huida, etc.

Y una vez clarificado el concepto la pregunta que nos planteábamos era: ¿Cuándo utilizar la negociación? Es decir, ¿Cuándo debemos plantearnos hacer cesiones de algún tipo a cambio de un acuerdo global satisfactorio?

En general podemos dar a esta pregunta una respuesta doble:

a) ante una oportunidad
b) ante un conflicto importante.

Analicemos en primer lugar la primera de las situaciones ante la que podemos utilizar la negociación: ante una oportunidad.

Pongamos un ejemplo: A una compañía con proyectos de expansión le llega la información de que su principal competidor está en situación de vender la empresa. La oportunidad coincide con el perfil buscado y las ventajas de la operación son evidentes. La compañía compradora inicia un proceso de negociación de las condiciones de compra de su principal competidor.

Podemos observar que en este caso no hay ningún conflicto. A lo más, puede que haya competencia, pero mientras las dos compañías puedan competir libremente en el mercado no tiene porque haber conflicto. Sin embargo se puede iniciar un proceso de negociación basado en la oportunidad presentada.

Lo que en este caso si que hay, y es común a casi todos los casos de negociación por oportunidad es un proceso de venta.

SEGUNDA PARTE

El concepto de negociación y el concepto de venta están muy cerca. Con frecuencia se confunden y se mezclan. Por ello conviene que previamente los diferenciemos adecuadamente.

Desde este punto de vista podríamos considerar que el proceso de venta culmina con un alto interés por parte del comprador hacia el producto del vendedor. Lo cual no significa que la operación se haya cerrado, ya que efectivamente falta un posterior proceso de negociación de condiciones.

Y es que el comprador puede estar interesado en la compra del producto, pero no a cualquier precio. El volumen del precio (la cesión) es clave para tomar una decisión y ésta solo será positiva si el acuerdo global (la compra) es satisfactorio en relación con el precio pagado.

Se trata, por tanto de dos procesos independientes y secuencialmente ordenados:

 Y uno de los problemas más frecuentes de los vendedores es que inician o aceptan iniciar el proceso de negociación antes de tener concluido el proceso de venta, es decir, antes de que el comprador tenga un alto interés por el producto. Y cuando eso ocurre, simplemente la cesión (el precio) que el cliente está dispuesto a pagar es muy baja, es proporcional a su interés.

Hay una situación especial que conviene mencionar. Me refiero a la situación en la que también se establece un proceso comunicativo pero en esta ocasión no es iniciado por el vendedor sino por el comprador. Es lo que ocurre en la mayoría de las transacciones. Las personas tienen necesidades y se dirigen a aquellos lugares donde éstas pueden ser satisfechas. Lo hacemos a diario cuando necesitamos combustible para el coche y nos dirigimos a una gasolinera, o necesitamos ropa y visitamos establecimientos comerciales especializados, o tenemos una enfermedad y buscamos un médico.

Estas situaciones que también podríamos denominar comerciales, sin embargo, vamos a diferenciarlas claramente de las situaciones de venta y podemos llamarlas situaciones de compra. Se diferencian claramente de las anteriores en que:

• La iniciativa no parte del vendedor.
• El interés del comprador es inicialmente alto.

Son situaciones mucho más fáciles de gestionar ya que tenemos conseguido lo más importantes del proceso que es el interés del comprador. Sin embargo es necesario satisfacer su necesidad de forma adecuada para conseguir que repita allí su compra en el futuro. Este mismo problema lo tienen las situaciones de venta “pura”, pero además deben generar el interés del comprador.

La negociación cabe en las dos situaciones puesto que su entrada en escena siempre es después de tener conseguido el interés del comprador, haya sido logrado por el vendedor o fuese espontáneo en el comprador.

En muchas ocasiones nos hemos dirigido a un establecimiento con una necesidad y la voluntad de adquirir un producto, pero las condiciones, por ejemplo de precio, nos han llevado a no comprar. En esta situación la venta estaba realizada, pero no la negociación posterior.

En nuestra cultura occidental la negociación está mal vista. Tiene connotaciones de poca seriedad y provoca desconfianza. Por ello las condiciones se negocian en raras ocasiones. En los establecimientos comerciales de una ciudad, por ejemplo no es frecuente negociar los precios de los productos, sino que éstos suelen ser fijos e innegociables y al vendedor le resultaría muy sorprendente que iniciáramos un proceso de negociación cuando, por ejemplo, vamos a comprar ropa. Por ello la negociación queda reducida a los grandes negocios o las compras por parte de las empresas.

En otras culturas no es así. Todos hemos vivido la experiencia de tener que negociar (regatear lo llamamos desde nuestra perspectiva) para comprar cualquier artículo en un país árabe o africano. Y con frecuencia la gente se siente incómoda al hacerlo. Yo creo que se trata de la incomodidad que le produce a uno el tener que hacer algo a lo que no está acostumbrado, para lo que no tiene el mismo nivel de habilidades que su interlocutor y que le produce mucha incertidumbre respecto al resultado final.

Pero en nuestra economía la oferta es cada vez mayor y más indiferenciada y en consecuencia la negociación será una herramienta cada vez más demandada para aprovechar oportunidades.

El aprovechamiento de las oportunidades a través de procesos comerciales es una de las dos situaciones en las que se debe utilizar la negociación. Pero hay otra situación en la que todos entendemos que es imprescindible negociar: ante un conflicto.

Pero en realidad, ante un conflicto tenemos distintas alternativas de comportamiento. Son muchas las variables involucradas en la forma en la que reacciona cada persona, pero desde mi punto de vista las dos más importantes son:

• El nivel de poder de que disponemos en relación a la otra parte del conflicto.
• Nuestra tendencia de conducta hacia una mayor o menor dominancia.

La combinación de ambas variables nos proporciona las siguientes alternativas de conducta:


La negociación en este esquema ocupa un imprescindible lugar intermedio. Podemos decir que la negociación tiene sentido cuando el nivel de poder de las dos partes está mínimamente equilibrado y cuando somos capaces de controlar nuestra tendencia de conducta para no dejarnos llevar a ninguno de los dos extremos.

El equilibrio de poderes entre las dos partes de una negociación hace referencia al concepto de INTERDEPENDENCIA en el que profundizaremos brevemente:

En el pasado, las relaciones sociales estaban marcadas por grandes desigualdades de poder entre los diferentes agentes sociales de forma que las figuras de poder ejercían un poder autoritario sobre las personas que estaban bajo su mando, los profesores tenían y ejercían un poder inapelable ante los alumnos, los padres imponían su voluntad rígida a los hijos, y en las empresas, los jefes imponían su estilo poco participativo y eso era lo que se esperaba de ellos.

Actualmente las cosas han cambiado y en el futuro cambiarán más:
los padres se ven obligados a negociar con sus hijos, los profesores son evaluados por los alumnos, los jefes se esfuerzan en ser participativos y en motivar al personal para retener a las personas con mayor potencial, etc.

Es decir, en la sociedad cada vez los poderes están más repartidos. Y es por esto por lo que cada vez tienen mayor protagonismo los procesos negociadores.

Una de las condiciones necesarias para que pueda darse una negociación es que exista un cierto equilibrio de poder. No se trata de que los poderes estén repartidos en partes exactamente iguales, sino de que al menos no haya grandes desigualdades. Porque si hay grandes desigualdades las alternativas de conducta que se producen son otras (imposición, huida, etc.).


Con frecuencia se admite que no es posible la negociación si una de las dos partes no está dispuesta a entrar en un proceso de este tipo. Siendo cierta esta afirmación, está implícita en el concepto de interdependencia ya que esta voluntad dependerá sustancialmente de la capacidad de maniobra autónoma que tenga cada parte. No tiene sentido la situación de alguien que necesita al otro para conseguir sus objetivos porque no puede lograrlos solos y sin embargo se niega a negociar. Tarde o temprano la negociación como única salida al conflicto se impone.

En este momento hay en el mercado dos modelos de negociación principales que proponen métodos distintos de abordar una negociación: la negociación por posiciones y la negociación por intereses o por principios. El concepto de interdependencia es precisamente una de las razones para inclinarse en la utilización del modelo de negociación por intereses frente al de posiciones. Si no disponemos de niveles de poder parecidos no tiene sentido negociar, pero si tenemos niveles de poder parecido lo que no tiene sentido es tratar de exprimir al máximo a la otra parte poniendo en peligro la relación interpersonal y alcanzando acuerdos que, por su baja cobertura de los intereses de una de las dos partes, tengan pocas posibilidades de perdurar en el tiempo.

Sin embargo no siempre la interdependencia se produce desde el primer momento. En ocasiones una de las partes realiza maniobras para incrementar su poder sobre la otra y de esta manera forzar la negociación o, si fuera posible, imponer su voluntad.

Esto nos lleva a una pregunta de fondo: En la negociación ¿de dónde surge el poder? ¿Cuáles son las fuentes del mismo? Ya hemos hablado de una de ellas: el interés del otro que puede ser incrementado a través de procesos de venta y persuasión, pero hay otra fuente de poder especialmente relevante en el tratamiento de los conflictos: las alternativas a la negociación.

En los tratados de negociación con frecuencia aparece la palabra alternativa referida a la necesidad de buscar diferentes salidas a los conflictos aparentemente encontrados. Pero no nos referimos a eso. Nos referimos a alternativas al proceso de negociación. Es decir, en caso de que el proceso de negociación no tuviera lugar o fracasase ¿Qué podríamos hacer con el problema que tenemos entre manos? Si no tenemos alternativas no tenemos poder en la negociación, por el contrario si somos capaces de generar opciones diferentes a ese proceso negociador nuestro poder se incrementa.

Este concepto es presentado por Fisher y Ury como MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado) y hace referencia a la necesidad de incrementar nuestro poder al negociar elaborando diversas alternativas a la negociación y eligiendo la mejor de ellas de forma que se convierta, además, en el patrón que nos permitirá saber cuándo debemos aceptar un acuerdo y cuando no.

El modelo de negociación por posiciones dispone de un concepto similar: el límite inferior que también intenta proteger al negociador de la tentación de aceptar acuerdos por razones psicológicas que debería rechazar porque no le conviene a sus intereses. Sin embargo el límite inferior no protege de rechazar acuerdos que deberíamos aceptar y no aporta información acerca de la situación contraria: ¿cuándo debemos aceptar un acuerdo porque en realidad no tenemos otra alternativa mejor? El MAAN nos permite comparar cada oferta de acuerdo con la mejor alternativa de que disponemos y en consecuencia saber con toda claridad si debemos rechazar o aceptar el acuerdo que nos proponen. Y si no disponemos de alternativas importantes debemos ser conscientes de que nuestro poder es limitado, quizá menor que el de la otra parte y en todo caso invertir tiempo en la generación de alternativas mejores que incrementen nuestro poder.

Respecto al nivel de dominancia parece claro que es una de las variables más importantes que determinan el comportamiento humano. Y necesariamente influye de forma decisiva en la reacción ante un conflicto. Todos conocemos gente con tendencia a huir de los conflictos, a racionalizarlos y gente con tendencia a enfrentarlos y a tratarlos de forma más emotiva. La negociación exige un autocontrol de esa tendencia de conducta y por tanto exige una habilidad entrenada para no dejarse llevar por los impulsos inmediatos.

Resumiendo podemos decir que debemos negociar ante una oportunidad o ante un conflicto siempre que estemos en situación de interdependencia, es decir que las dos partes se necesiten mutuamente y ninguna de las dos tenga todo el poder para imponer su voluntad. En caso de que no sea así debemos esperar a desarrollar el interés del otro o desarrollar alternativas válidas al proceso negociador.