LA GESTIÓN DEL PODER Y DE LAS EMOCIONES EN LA NUEVA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

I N D I C E

1.INTRODUCCIÓN

Muchas gracias por venir y compartir con nosotros la alegría de la inauguración de la nueva oficina que representa el avance de Sinergos hacia la consecución de su visión.

Nacimos hace solo 5 años y hoy nos sentimos orgullosos básicamente de dos cosas: de nuestro equipo y de nuestros clientes. De nuestro equipo porque sabemos cuanto cuesta construir un equipo de verdad, en el que cada día se tenga la enriquecedora experiencia de saberse parte de un grupo organizado e integrado en el que la colaboración y el feed-back nos permita mejorar cada día como equipo e individualmente.

De nuestros clientes por que podemos decir con satisfacción que habéis confiado en nosotros las principales organizaciones de este país: no siempre las más grandes, pero sí las más avanzadas culturalmente. Por que nos sentimos muy cerca de vosotros: de vuestros problemas y de vuestros éxitos y porque de muchos de vosotros podemos decir que además de clientes sois amigos.

Sinergos optó en el momento de su nacimiento por una línea estratégica de especialización en la formación de directivos que era enormemente arriesgada y comprometida. Eso nos ha hecho rechazar otros trabajos que en algunos momentos nos hubieran venido muy bien. Pero hemos luchado por mantener el rigor y hoy nos sentimos enormemente satisfechos de haberlo hecho: el mercado ha reconocido que para hacer bien una cosa tan difícil como la formación de directivos necesariamente hay que estar muy especializado y muy concentrado. Gracias por entenderlo.

A lo mejor esperáis de nosotros una exposición basada en nuevos conceptos, la explicación de nuevos modelos que se ponen de moda y que parecen solucionarlo todo en la vida de la empresa, pero es que no creemos en eso. Hemos visto demasiadas organizaciones sumergirse de lleno en soluciones que prometen ser la panacea y hemos visto lo que ocurre cuando pasa el tiempo

Como sabéis cada uno de nosotros pasa muchas horas cada semana reunido con vuestros equipos directivos: compartiendo con ellos reflexiones y análisis  sobre los tema nucleares de la gestión de las organizaciones. Y hoy nos gustaría devolveros algo de lo que hemos aprendido de vosotros: nuestras conclusiones acerca de lo fundamental en la dirección de empresas, los errores más frecuentes, las tendencias más habituales, los aspectos que con frecuencia están a la base de los problemas y que sin embargo no se ven..

 2.LO IMPORTANTE DE LO IMPORTANTE

Hemos aprendido de vosotros que en las organizaciones hay dos temas absolutamente fundamentales cuya gestión es prioritaria sobre cualquier otra cosa, que influyen en todo lo demás, que no se reflejan en los estados contables y que sin embargo explican el éxito y el fracaso de las empresas: la gestión de los clientes y la gestión del equipo interno. Y primero, lógicamente los clientes y después el equipo interno.

Y buceando un poco más abajo descubrimos que en la gestión del equipo interno, de las personas que componen nuestras organizaciones hay dos temas absolutamente claves: la forma en la que se reparte el poder y la manera en la que se gestionan las emociones. Si tuviera que ayudar a un directivo joven que se enfrenta por primera vez con la dirección de un equipo, nuestro consejo sería, sin duda, que se centrase prioritariamente en estos dos aspectos.


 3.LA FORMA EN LA QUE SE REPARTE EL PODER

Que habitualmente se refleja en el organigrama está la base de la una gran cantidad de problemas cotidianos.

Deberíamos comenzar diciendo que el poder es como la sangre de una organización que vitaliza unas zonas y hace morir a otras cuando se ausenta.

Hemos advertido que el error más frecuente que hemos encontrado en el reparto del poder en las organizaciones es la falta de claridad. Los directivos tendemos a repartos del poder ambiguos y confusos que nos permitan retomarlo en nuestras manos siempre que lo deseemos. La causa es simple: en ocasiones inseguridad nuestra en otras el eterno problema: desconfianza en el equipo.
Este reparto del poder ambiguo y confuso se traduce en múltiples síntomas:

 1. Organizaciones matriciales en las que algunos empleados tienen dos jefes, es decir, no tienen ninguno porque ninguno de ellos se siente con la responsabilidad de su dirección. Últimamente hemos llegado a ver hasta organigramas en tres dimensiones.

2. Organigramas que incluyen las famosas dependencias funcionales: Sus defensores dicen que el jefe funcional dirige la tarea pero no a la persona. Nosotros creemos que no es posible dirigir ninguna tarea sin dirigir a la persona que la realiza.

3. Organigramas ocultos o inexistentes: así no hay necesidad de justificar nada cuando se retoma el poder y así el directivo se siente en disociación de tomar todas las decisiones que se le antojen, por pequeñas que sean.

4. Organigramas confusos: en los que no quedan claras las áreas de competencia ni las responsabilidades.

Y esta es la principal consecuencia del reparto de poder confuso: la confusión en la asunción de responsabilidades. Es lógico: a las personas no se les puede exigir claras responsabilidades por tareas que no les han sido claramente encomendadas y para las cuales no se les ha dado el poder necesario. Aunque también a veces hemos observado aquí una trampa: les exijo la responsabilidad aunque no es doy el poder. Es como si a alguien le pidiéramos que fabricase una pieza pero no le dejáramos utilizar la máquina necesaria para ello.

Esto origina en los colaboradores algunas reacciones que conviene identificar: desmotivación, desinvolucración, falta de eficacia. Conviene estar atento porque a veces pensamos que la causa de estos síntomas está en ellos, en vez de en nuestras decisiones.

Por ello os aconsejamos cambiar la base del problema: cambiar la inseguridad y la desconfianza por seguridad personal y confianza en el equipo. Ya se que es más difícil hacerlo que decirlo, pero se trata de un círculo vicioso que debemos de romper nosotros.  Os aconsejamos organigramas

  • claros
  • sencillos
  • comprometidos.
  • públicos.
  • orientados al cliente.

4.LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES

Es el otro tema clave en la dirección de equipos, que es a su vez la esencia de la dirección de empresas.

Es clave por una razón muy simple: para competir necesitamos que cada persona se involucre en el proyecto organizacional y nos aporte lo mejor de si misma: no solo su máximo esfuerzo, sino también sus mejores ideas, su ilusión, que trate a los clientes con calidad y calidez. Y esto solo lo conseguiremos si logramos que cada miembro del equipo pierda el miedo, confíe en sus compañeros, se ilusione, tenga expectativas positivas, etc...

El asunto es muy complejo y a la vez muy simple. Complejo porque se trata de gestionar nada más y nada menos que el espíritu humano, con toda su profundidad. Pero simple porque al final se trata de tener en cuenta unas pocas reglas sencillas de entender y difíciles de aplicar:

1. Nadie da lo que no tiene: No podemos pedir a nuestros colaboradores lo que nosotros no estamos dispuestos a hacer con ellos.
2. La única forma de lograr en las personas emociones positivas es tenerlas con ellas primero.
3. El reconocimiento es la herramienta más potente que existe para cambiar la conducta de una persona.
4. Los sentimientos no expresados son más difíciles de gestionar.
5. Un buen gestor gestiona también sus propias emociones y las controla. Su conducta no depende de su estado de ánimo.