LOS COLABORADORES NO HACEN LO QUE SU JEFE LES DICE

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

Es una de las quejas que los consultores oímos con más frecuencia expresar a directivos y mandos intermedios. La expresan con asombro y enfado sin darse cuenta de que a ellos les pasa lo mismo en cuanto colaboradores de otro jefe.

Y es que la técnica de dirección de personas es tan compleja que no podemos entender que una cosa así pueda ocurrir. Por ello tendemos a simplificar y culpar de ello a la mala voluntad del personal, su pereza, su rigidez, etc.

Y sin embargo, lo siento, pero la culpa, si se puede hablar así, una vez más es del jefe. Él debe, en primer lugar, conocer el mecanismo que hace que la gente haga las cosas que él desea y que vamos aquí a desgranar y a continuación, debe ponerse en marcha para que ese mecanismo funcione.

Dicho así es completamente cierto: los colaboradores no hacen lo que su jefe “solo” les dice.

Los colaboradores hacen:

  1. Lo que su jefe les dice con claridad y de forma específica qué deben hacer, y de eso solo:
  2. Lo que ellos interpretan, de lo anterior, que es importante, y de eso sólo:
  3. Lo que están convencidos que deben hacer, y de eso sólo:
  4. Lo que ven que su jefe también hace, y de eso sólo:
  5. Lo que su jefe controla, y de eso sólo:
  6. Lo que por parte de su jefe les es recompensado o evita consecuencias negativas.

Analicemos un poco más despacio cada una de estas condiciones:
 
Sabemos que el 60 % de las instrucciones incumplidas lo son por que simplemente el subordinado no tenía conciencia clara de lo que debía hacer, a pesar de que su jefe se lo haya dicho e incluso se lo haya dado por escrito. Es posible que el subordinado no lo entendiese. Todos sabemos la cantidad de malentendidos que se producen en la vida diaria y el trabajo no es un entorno excepcional. Puede que haya leído la instrucción pero no haya captado el momento en el que tenía que cumplirla, o puede que la instrucción no dijese nada acerca del nivel de calidad con el que debía ser realizada. O puede simplemente que el subordinado haya pensado que la importancia de esa tarea o su prioridad frente a otras era menor de lo que el jefe pensaba.

Hay jefes que ante esto responden: ¿Y por qué el colaborador no preguntó?  Hay que ser conscientes de una realidad: la mayoría de los subordinados tienden a no hacer preguntas acerca de las instrucciones de trabajo. El miedo a parecer incompetentes o a hacer perder el tiempo al jefe les inhibe. Prefieren pensar que ya saldrán adelante por sus propios medios cuando se enfrenten a la tarea. Y desde luego que salen adelante, solo que el resultado no suele ser exactamente el que el jefe desea.

Pensemos, además, que los colaboradores son personas inteligentes y que por ello tienden a pasar por el tamiz de su propio entendimiento las instrucciones recibidas. Aquellas que les parecen inadecuadas, o que les crean un conflicto de intereses son anuladas, retrasadas o rebajado el nivel de su prioridad. Por ello es fundamental que el jefe explique no solo la instrucción concreta sino su razón de ser, sus repercusiones, sus causas y sus consecuencias.

Y si el jefe no da ejemplo, está implícitamente autorizando moralmente a no cumplir. El ejemplo del jefe tiene una función muy importante porque habla a gritos silenciosos de los límites del cumplimiento. En todas las organizaciones se sabe que cuando el jefe no cumple una norma, ¿con qué fuerza moral va a exigir a su equipo que la cumpla? Y también se sabe que cuando el jefe se esfuerza en una dirección, hacer lo mismo es  una manera segura de agradarle y ganar puntos.

Pero son demasiadas las normas que todas organizaciones emanan. Es prácticamente imposible cumplirlas todas al 100 %. Y de hacerlo, seguramente estaría en peligro una gestión dinámica, creativa y eficaz. Por ello todos los colaboradores se preguntan: ¿Cuáles son las normas que no puedo dejar de cumplir sin tener consecuencias negativas? La respuesta es inmediata: aquellas que son controladas de cerca y continuamente.

Pero aún así es posible que algunas de las normas controladas no supongan, después, ningún tipo de consecuencia, positiva o negativa. Sería algo así como si no tuviéramos que pagar las multas de tráfico. En ese caso esas normas o instrucciones también van a parar al grupo de las incumplidas.

¿Cuántas instrucciones de trabajo cumplen todas estas condiciones? Solo esas son las que llegan a buen puerto. Es necesario cumplir todo este proceso. A eso le llamamos habitualmente “motivar” al personal.

Ante esto, algunos directivos se sienten abrumados pensando en el ingente trabajo que supone dirigir a una persona. Han de tener en cuenta que una sola persona es el “sistema” más complejo de que dispone cualquier organización y que si bien es capaz de lograr las más altas cotas de rendimiento, responsabilidad y creatividad, de aportar las mejores ideas y de sacar una empresa adelante, eso solo se consigue cuando las personas están bien dirigidas.

Es algo parecido a lo que, a otro nivel, ocurre con un sistema informático: puede darnos una cantidad de información muy alta, bien elaborada y ajustada a nuestras necesidades, pero sin duda va a requerir de un importante trabajo de carga de datos, programación, análisis, mantenimiento, gestión continua, etc... Podríamos decir que el que algo quiere, algo le cuesta.

Por ello defendemos la actividad de dirección de personas como la principal responsabilidad de un directivo, a la que debe dedicar más tiempo que a ninguna otra y sobre la que debe formarse a fondo, dada su complejidad y sus repercusiones.

Pero no se trata de cumplir esos seis pasos de cualquier manera. Si trabajamos sin sistema  trabajaremos el doble. Hoy disponemos de algunos modernos sistemas de gestión de personas que nos ayudan a racionalizar esos pasos, a traducirlos en acciones concretas y a coordinar esa actividad para dirigir a todo un equipo.

Nosotros recomendamos el Sistema de Dirección Avanzado. Es el más moderno sistema de gestión de personas de que se dispone actualmente en el mundo. Diseñado en Estados Unidos va guiando al directivo a través de una serie de pasos que le aseguran el cumplimiento de las seis fases anteriores e incluye un completo entrenamiento en las habilidades que ese proceso pone en ejecución.
Comienza clarificando con el colaborador cual es la misión de su puesto de trabajo. Define después, de una manera participativa una serie limitada de criterios objetivos de rendimiento a nivel de cantidad, calidad, coste y tiempo agrupados en una serie de áreas clave de responsabilidad. Esto permite al colaborador tener una idea muy precisa acerca del nivel de rendimiento que su jefe espera de él y conocer en qué áreas debe centrar sus esfuerzos y sus prioridades.

Implementa un sistema de feed-back a través del cual el jefe trasmite y comparte con el colaborador información sobre su rendimiento basado en un sistema de control positivo dirigido a ayudarle y a desarrollarle.

El proceso pasa por una etapa de fijación de metas motivadoras negociadas con el colaborador y desarrolladas en una serie de planes de acción que se revisan periódicamente y que constituyen el instrumento a través del cual el jefe incrementa las competencias de su equipo.

El sistema incluye también una metodología muy precisa para reforzar las conductas adecuadas y un sistema de corrección de las conductas inadecuadas bajo el enfoque de la ayuda y el asesoramiento positivo.

Es cierto, es difícil.  No hay ninguna razón para que Vd. sepa hacer estas cosas a nivel profesional. En las escuelas y facultades esto no se enseña habitualmente. Y dirigir personas es la tarea técnicamente más compleja del universo porque la mente humana es el sistema más complejo del universo. Pero también es la tarea más apasionante y más agradecida que Vd. pueda emprender. Como todos los grandes proyectos solo hay que empezar dando un paso y continuar luego con el siguiente y no parar. Nuestro mensaje es claro: para ayudar a sus colaboradores, ayúdese Vd. primero: fórmese.