LA ASIGNATURA PENDIENTE: El Cambio Organizacional.

José Manuel Gil Vegas © Sinergos

RESUMEN



La mayoría de las organizaciones tienen dificultades para cambiar. Pero sin embargo necesitan adaptarse continuamente a los cambios del entorno. El artículo analiza algunas razones del fracaso y del éxito de los proyectos de cambio y hace referencia al nivel preparadigmático en el que se encuentra actualmente la gestión empresarial que la hace especialmente sensible a la aparición de modelos o conceptos de moda. Profundizando en las raíces del cambio se llega a los mecanismos de cambo individual de conducta y se muestran las diferentes etapas emocionales por las que pasa una persona ante un cambio percibido negativamente. Ante la complejidad de los proyectos de cambio se analiza la conveniencia de contratar ayuda externa y se muestra el coaching como un método eficaz de ayuda a los cambios individuales de los directivos

I N D I C E

El cambio es un problema
El no cambio es un problema mayor
Los proyectos fracasan
Sabemos poco sobre gestión: situación preparadigmática
Las condiciones para el cambio 
El cambio corporativo u organizacional se basa en el cambio individual
¿Es necesaria la ayuda externa? 
El coaching: un buen método para facilitar el cambio individual de los directivos
 

1. EL CAMBIO ES UN PROBLEMA.

En buena parte de las organizaciones se observa una cierta problemática en relación con los proyectos de cambio estratégico. En esas organizaciones con frecuencia se ha sufrido uno más intentos de producir cambios importantes en algún aspecto de la organización que han terminado produciendo fracasos que han originado frustración y altos costes económicos, de tiempo y de ilusión.

Los directivos de esas empresas a veces culpan a las empresas consultoras que han contratado y se prometen no volver a repetir el error y no querer saber nada de todo el sector de consultoría al que acusan genéricamente de “vender humo”, ser muy caros e implicarse muy poco con el problema de la organización.

A estos directivos también les ocurre que, paralelamente, no tienen una idea muy clara de cuales fueron las causas reales del fracaso o de cuales son las cosas que deberían haber hecho para evitar el fallo o para conseguir el éxito.

Por tanto, el mundo de los proyectos de cambio y de las intervenciones de consultoría se plantea como un “agujero negro” de la gestión organizacional sobre el que pretendemos proyectar algunas reflexiones que nos permitan arrojar algún grado de luz.

¿Realmente debemos plantearnos proyectos de cambio con cierta regularidad o deberíamos olvidar estas ideas y dedicarnos a la gestión cotidiana de la organización?¿Cuales son las razones del fracaso de estos proyectos de cambio?¿Cuáles son sus factores de éxito?¿Para el éxito es realmente necesario contar con empresas o profesionales de éxito?¿Y cual es su responsabilidad y su ámbito de ayuda razonable?.

Estas son algunas de las preguntas que pretendemos plantearnos en este texto con la esperanza de que su respuesta ayude a los responsables de la dirección de las organizaciones a tomar decisiones al respecto.

Si lo conseguimos puede que se reduzcan en alguna medida las frustraciones originadas por los fracasos de estos proyectos. Eso permitiría mejorar los resultados de la organización y al final repercutirá positivamente en el valor que reciben los accionistas y el servicio que reciben los clientes.


2. EL NO CAMBIO ES UN PROBLEMA MAYOR.

La palabra cambio ha saltado al lenguaje empresarial en los últimos años como un talismán que un directivo no puede dejar de invocar sin riesgo de ser acusado de obsoleto.  Se está viviendo una verdadera ola de publicaciones e intervenciones públicas que incluyen en su titulo la palabra cambio. Y no son pocos los conferenciantes y escuelas de negocio que consideran que hablar de cambio resulta imprescindible para descubrir los secretos de gestión empresarial hoy.

Sin embargo si se analizan algunos de estos textos se descubre en seguida un problema: los temas que desarrollan no coinciden entre si y cuando lo hacen se refieren a temas tales como liderazgo, estrategia, gestión de personas, cultura o desarrollo organizacional.

¿Qué pasa con el cambio? ¿Es que acaso sabemos poco acerca de cómo cambiar las organizaciones pero sin embargo tenemos mucha necesidad de aprender acerca de este tema?

Hay directivos que se preguntan, con cierta razón, ¿por qué hay que estar cambiando continuamente? ¿No será que se ha puesto este tema de moda para beneficio de gurús y consultores? ¿Por qué hay que cambiar lo que ya funciona bien?

Cualquier organización es un ser vivo. Nace, crece, se reproduce (a veces, como el resto de los seres vivos) y muere. Está compuesta de seres vivos y tiene una vida propia e independiente de la de cada uno de los individuos que la componen.

Y en la medida en la que es un ser vivo, está sometida a un cambio continuo. Todas las organizaciones cambian continuamente. Algunas a una velocidad muy lenta y otras muy rápidamente. Algunas dirigen sus propios cambios y estos se desarrollan a favor de sus objetivos corporativos y otras cambian en función de las circunstancias o del mercado.

Pero el cambio es inevitable. Una organización que no cambia es que está muerta. O lo va a estar en breve porque no evoluciona y no se adapta.

Y esto es así porque ninguna organización vive en un entorno completamente estable. El ambiente que rodea a las organizaciones, hoy en día, cambia muy deprisa y todo indica que en el futuro va a cambiar cada vez más rápido. Los clientes cambian de necesidades, os accionistas cambian sus criterios, los trabajadores plantean nuevos retos, los productos evolucionan tecnológicamente, la economía adopta formas nuevas. Entornos en cambio progresivamente acelerados exigen organizaciones con capacidad de cambio muy alto. Organizaciones muy flexibles que se adapten con facilidad a los cambios del entorno.

Ya no basta con que una organización cambie. Es necesario que cambie a una velocidad igual o superior a la de su entorno y en una dirección adecuada y controlada por ella misma. La competitividad de las organizaciones está en función de su capacidad de cambio.

A las personas no nos gustan los cambios. Tendemos a instalarnos en entornos que controlamos, que podemos predecir y que son “baratos” en términos de energía de adaptación. No nos gustan los cambios y menos aquellos cambios que no elegimos nosotros mismos sino que se nos imponen por un entorno y unas circunstancias que actúan dictatorialmente. Es lógico que se produzcan resistencias. Es humano. Pero no es eficaz.

Algunas de estas resistencias adquieren formulaciones del tipo “Mis resultados son ya satisfactorios, si cambio a lo mejor los pongo en peligro”. Y no les falta razón. Pero para entender por que debemos cambiar a pesar de todo debemos de considerar el cambio como una cuestión de largo plazo y no de corto.

Esta cuestión del largo y del corto plazo es vital en gestión empresarial. Marca dos tipos de gestión claramente diferenciados. Hay directivos que ponen el acento en el corto plazo, en los resultados de los próximos meses y en función de esta prioridad toman decisiones cada día. Y hay otros que priorizan el largo plazo y les importa menos el corto. La elección es delicada y en todo caso tiene inconvenientes, pero si uno se equivoca en el criterio, corre riesgo de muerte.

Por ejemplo, desde la perspectiva del corto plazo es razonable y aconsejable obtener resultados reduciendo gastos, incrementando la presión sobre la productividad de máquinas y trabajadores y vender forzando al mercado o a los clientes. Esto producirá resultados a corto plazo que son necesarios para sobrevivir. Los defensores de este modelo de gestión suelen decir con frecuencia que “sin corto no hay largo”.

Mientras que los defensores de la gestión a largo plazo invierten energías en hacer planes estratégicos o en formar al personal, en crear una imagen de marca o en invertir en maquinaria para el futuro.

Y no son criterios fácilmente compatibles. Si se adoptan medidas de inversión o de reflexión sale penalizada la cuenta de resultados a corto plazo y si nos centramos en el corto plazo cada día tendremos más dificultades que el anterior.

La combinación de los dos criterios es compleja pero mi propuesta es una progresión en función de la capacidad de la propia organización para sobrevivir.  Cuando una organización comienza su vida su primer reto es sobrevivir el primer año y por tanto la consideración de largo plazo debe tenerla un periodo de pocos meses. A medida que la organización se consolida, va cogiendo velocidad y generando recursos, su visión de largo plazo debe irse ampliando hasta donde sea posible.

Partimos del hecho de que en una organización madura el corto plazo está garantizado. Podemos comprobarlo preguntándonos si una empresa como General Motors dejase de invertir para el futuro ¿Cuánto tiempo aguantaría hasta que sus resultados se resintiesen? Ese plazo es su margen de maniobra y como es evidente es mayor cuanto más consolidada y grande es una organización: dispone de una mayor red de clientes que le compran por inercia, dispone de buenos productos que tardaran un tiempo en quedarse obsoletos y dispone de una estructura organizativa que le garantiza el funcionamiento diario sin cambios sustanciales.

Podríamos decir que una buena gestión siempre se caracteriza por priorizar el largo plazo. La cuestión es ¿Cuál es el plazo que podemos llamar largo para cada organización? Y la respuesta a esta pregunta siempre está en función de su nivel de desarrollo. Como decíamos un buen indicador es el tiempo que tardaría en notar los efectos de una falta de inversiones.

El cambio es un tema que pertenece siempre al largo plazo y que por tanto penaliza los resultados a corto plazo. Si una organización decide acometer un proyecto de desarrollo de habilidades en su plantilla directiva o iniciar una reflexión estratégica estará irremediablemente penalizando el resultado del año corriente a favor de futuros ejercicios.

Pero hay que hacerlo aunque las cosas vayan bien. Porque los resultados de hoy no garantizan los de mañana y porque si el cambio no lo gestionamos nosotros alguien lo hará por nosotros: el mercado, la competencia o los sindicatos.


3. LOS PROYECTOS FRACASAN.

- Según Coopers & Librand (1994) sólo entre el 20 y el 25 % de los proyectos de cambio alcanzan los objetivos establecidos.
- En proyectos de Reingeniería de Procesos, incluso sus creadores (Hammer y Champy) admiten que el ratio de fracaso es del 70 %
- Según Keppner Tregoe, 2/3 de las compañías que implantan programas de cambio experimentan una mejora en su rentabilidad a corto plazo, que se evapora o convierte en pérdidas a medio plazo.

Y creo que la experiencia de cualquier directivo coincidirá más o menos con esta frustrante realidad.

Pero la pregunta importante es ¿por que fracasan tantos intentos de cambiar las organizaciones? Disponemos de numerosos estudios que intentan descubrir la respuesta a esta pregunta.

Un estudio de 1969 de la NASA sobre 650 proyectos concluyó:

Factores clave del fracaso del proyecto

  • Falta de claridad den las necesidades y objetivos.
  • Elección de un jefe de proyecto inadecuado.
  • Ausencia de un compromiso de todas las partes interesadas en el proyecto desde el principio.
  • Falta de apoyo e involucración de la alta dirección.
  • Vaguedad de las tareas identificadas como objetivo.
  • Fracaso en la aplicación de un método de gestión de proyectos.
  • Falta de voluntad y deseo para finalizar el proyecto.


Factores clave de éxito del proyecto

  • Los miembros del equipo están involucrados.
  • Exactitud de las estimaciones iniciales de coste.
  • Las habilidades y conocimientos del equipo de proyecto.
  • Disponibilidad de recursos.
  • Planificación eficaz, seguimiento y control del proyecto.
  • Una fase de lanzamiento poco problemática.
  • El equipo se centra más en el objetivo que en los problemas de comunicación.
  • Organización y control poco burocráticos.
  • Proximidad y disponibilidad del jefe de proyecto.
  • Una lista clara con los criterios de éxito.


Lo que nos muestra que un proceso de cambio organizacional es una realidad extremadamente compleja en la que hay que gestionar simultáneamente multitud de variables y el grado de control real que tenemos sobre una buena parte de ellas es parcial.

Ante esta complejidad muchos directivos y organizaciones han decidido no volver a intentarlo. Han tirado la toalla y se han propuesto no acumular más fracasos que pongan en peligro su vida profesional.

La decisión no sería mala si no fuese porque en este caso el remedio es peor que la enfermedad. Si pudiéramos prescindir de los proyectos de cambio sería estupendo dado el riesgo y el coste que tienen pero ya hemos visto que es absolutamente imprescindible gestionar el cambio de una organización para sobrevivir a medio y largo plazo.


4. SABEMOS POCO SOBRE GESTIÓN: SITUACIÓN PREPARADIGMÁTICA.

Bueno, a decir verdad sabemos poco sobre gestión empresarial. Esta disciplina es joven: podemos situar su nacimiento un poco antes del movimiento de la Organización científica del trabajo de Taylor a finales del siglo XIX. Aunque podríamos rescatar aportes de gestión organizacional de los filósofos griegos y de los romanos.

En todo caso no es comparable con el tiempo que ha llevado un desarrollo sistemático de disciplinas como la ingeniería o la medicina.

Y a este escaso periodo de vida debemos añadirle un problema más: se trata de una disciplina de una complejidad  máxima. Me atrevería a decir que su complejidad supera con mucho la de la biología o la medicina ya que estas últimas tratan una realidad física, tangible o fácilmente comprobable con el método científico mientras que la gestión empresarial abarca una realidad  muy diversa (desde el comportamiento de los consumidores hasta la gestión del conocimiento), el sujeto de estudio es enormemente diverso (se parece poco una pequeña empresa a la IBM) y las relaciones que explican su conducta no son visibles ni siquiera aislables.

Estas razones son las causas de que nos encontremos ante una disciplina enormemente inmadura que desde un punto de vista epistemológico podríamos calificar de preparadigmática. No tenemos por tanto un acuerdo estable entre los profesionales del sector acerca de cómo deben gestionarse correctamente las diversas variables de la gestión empresarial.

Y ese nivel incipiente de desarrollo provoca un fenómeno muy característico de este mercado: la aparición periódica de conceptos y modelos de gestión nuevos que pretenden aportar soluciones milagrosas para resolver los numerosos temas que no habían encontrado respuesta hasta la fecha.

Así han aparecido en los últimos tiempos verdaderas “olas” que han puesto de moda conceptos y modelos tales como la EFQM, la gestión del conocimiento, la learning organisation, la inteligencia emocional, la gestión por competencias, el modelo 6 sigma, el mobbing, etc.

Ante la falta de un modelo de gestión integral estructurado y aceptado de forma generalizada, cada uno de estos conceptos no establece límites claros para su aporte sino que, por el contrario, pretende mejorar  la gestión empresarial en su conjunto.

En realidad son intentos de simplificar la multitud de variables que producen resultados aportando herramientas concretas y guías de actuación de fácil aplicación (relativamente). Y esta facilidad unida a la alta necesidad de soluciones hace que tengan éxito comercial y proliferen rápidamente.

A su sombra aparecen “gurús” a los que hay que reconocer un importante mérito en el manejo de la imagen y del marketing, aunque no sea el rigor de los contenidos precisamente su punto fuerte. Y el sector de consultoría, siempre necesitado de productos nuevos, aprovecha el tirón y consigue vender un número importante de proyectos basados en el concepto de moda.

Como no puede ser de otra manera y como ya hemos mostrado antes la mayoría de estos proyectos termina fracasando a largo plazo acumulando una sensación de frustración en los promotores de los mismos que a la larga se traduce en resistencias a cualquier tipo de cambio.

 5. LAS CONDICIONES PARA EL CAMBIO.

Así las cosas, la pregunta que cabe hacerse es ¿entonces, cómo debe enfrentarse de forma correcta el cambio organizacional sobre la base de los conocimientos de que disponemos actualmente?

La primera recomendación antes de iniciar cualquier proyecto de cambio es pensar bien y muy despacio si verdaderamente estamos dispuestos a llegar con el proyecto hasta el final asumiendo las múltiples dificultades y costes que seguramente van a ir apareciendo y que son casi imposibles de predecir.

Esta recomendación es importante porque si tenemos dudas al respecto nuestro consejo es muy claro: es mucho mejor para la organización que no iniciemos el proyecto.

La razón de este consejo se basa en los efectos perversos que, a largo plazo, ocasiona en las organizaciones el abandono, por una razón u otra, de los proyectos iniciados.

Y es que las personas que componen las organizaciones aprenden con rapidez que en esa organización los proyectos de cambio que se inician casi nunca terminan en buen puerto. Y este aprendizaje,  unido a las lógicas resistencias  que todas las personas presentan ante cualquier cambio de conducta, es razón más que suficiente para que ante cualquier intento futuro de cambio prefieran no moverse y esperar al fracaso y abandono del proyecto originándose así una resistencia adicional que hace a la organización rígida y estructuralmente incapacitada para el cambio y provocando, por tanto, a largo plazo, la muerte de la organización por su incapacidad, aprendida, para adaptarse a su entorno y ser competitiva.

La segunda recomendación es que el cambio debe darse  con cierta rapidez y mucha constancia. Es casi lo mismo que decir que el cambio debe nacer con mucha energía.

La rapidez es importante para que, lo antes posible, se empiecen a visualizar cambios tangibles con utilidad inmediata de forma que el cambio se realimente a sí mismo y la energía inicial se renueve. En caso contrario el cambio irá perdiendo fuerza con el tiempo y habrá un momento en que no tendrá capacidad de superar los obstáculos y resistencias que se le planteen.

La constancia es clave para superar las momentáneas paradas que pueden producirse como consecuencia de la aparición de nuevas prioridades en la organización. Para ello es fundamental contar con un promotor del proyecto de cambio con convencimiento y poder suficientes.

Por estas dos razones hasta ahora expuestas no soy partidario  sistemáticamente del famoso “cambio continuo” frente al cambio discreto: es muy difícil mantener de forma constante la energía suficiente para que la organización cambie y con frecuencia termina por morir lentamente y desaparecer manteniendo la apariencia de que sigue vivo.

El cambio discreto, es decir, proyectos de cambio lanzados con fuerza en momentos determinados y elegidos de la vida de una organización creo que tiene mayores probabilidades de éxito.

 Y sobre estas bases hay que tener en cuenta que el éxito de cualquier proyecto de cambio es fruto de la interacción compleja de un conjunto numeroso de variables.

Algunas de estas variables son las siguientes:

  • El nivel percibido y compartido corporativamente del problema o necesidad que  se intenta superar (incluye apoyo de la dirección al proyecto y por tanto, energía de salida)
  • La calidad de la formación necesaria para el cambio (incluye recursos  económicos y de tiempo).
  • Consecuencias percibidas inmediatas y seguras, positivas y negativas por el cambio y por el no cambio.
  • Resistencias personales al cambio (conveniencia individual, rigidez personal, etc.).
  • Expectativas individuales ante el cambio (motivación).
  • Calidad de la dirección y gestión del proyecto de cambio.

Estas variables actúan como factores multiplicadores de manera que un nivel de cero en una de ellas provoca automáticamente un resultado de fracaso. Todas deben tener un mínimo nivel para que el proyecto tenga posibilidades.

A partir de este esquema es fácil deducir que son muchas las posibilidades de fracaso de un proyecto porque son muchas las variables intervinientes. Un cambio organizacional es algo muy complejo y costoso que conviene pensar muy bien pero que hay que hacer con regularidad para ser competitivo y sobrevivir.


6. EL CAMBIO CORPORATIVO U ORGANIZACIONAL SE BASA EN EL CAMBIO INDIVIDUAL.

Éste es uno de los secretos de la gestión del cambio. Y es que las organizaciones son básicamente conglomerados de personas. Las personas son el elemento más importante de una organización, el que condiciona el éxito o fracaso de las mismas y el que permite o dificulta los proyectos de cambio corporativo.

El resto de elementos no humanos de una organización (sistemas informáticos o de producción, capitales financieros o bienes inmuebles) no plantean más complejidad para el cambio organizativo que una adecuada planificación con el suficiente nivel de detalle y un mínimo plazo de tiempo.

Por tanto las reglas que rigen la gestión del cambio de las organizaciones deben basarse en el conocimiento acerca de cómo cambian las personas.

Y más concretamente: cómo cambia la conducta de las personas. Si conseguimos reunir conocimientos eficaces acerca del cambio de conducta de las personas sin duda estaremos acercándonos al núcleo de la gestión de los cambios organizacionales.

Sobre este tema necesariamente debemos recurrir a la Psicología como ciencia que estudia la conducta humana. A pesar de que la mayoría de los esfuerzos investigadores en esta disciplina se han dirigido a la conducta patológica hay algunas aportaciones que pueden generalizarse a la conducta no patológica y que podemos aprovechar para su aplicación en el campo de las organizaciones.

Uno de los modelos más útiles para explicar y gestionar  el cambio de conducta es el aportado por E. Schein sobre la base de los estudios de K. Lewin sobre el cambio cultural.

Schein habla de un proceso de cambio en tres fases que denomina Descongelamiento, modelado y congelamiento y que mostraremos brevemente.

En la fase de descongelamiento el proceso debe iniciarse con la invalidación clara de la conducta actual en la conciencia de la persona que debe cambiar y para ello resulta crucial la intervención de personas o sistemas con autoridad indiscutida. Se trata de llevar a la persona objeto del cambio a la clara conclusión de que la trayectoria de conducta actual no es válida y que debe iniciarse un cambio. Necesitamos la aceptación de una expectativa de cambio o al menos una no negación al mismo.

Sobre ella es necesario la generación de un sentimiento de culpa o angustia. Se trata de profundizar en el proceso haciendo que supere el nivel cognitivo para conseguir su necesaria solidez. Algunas personas tienen mayor tendencia a generar culpa y otras tienden a generar angustia. Pero en todos los casos se trata de sentir los objetivos personales “vitales” amenazados y en peligro si no se introducen cambios importantes. Conseguir este objetivo puede llevar un tiempo variable dependiendo de la persona y el tipo de cambio de que se trate, pero es imprescindible superarla y entrar en una fase siguiente de creación de seguridad psicológica que aporte positividad y sentido de futuro al proceso de cambio. Si hasta ahora la persona había llegado a la conclusión racional de que necesitaba cambiar y se sentía emocionalmente mal por no haberlo hecho antes, ahora hay que ayudarla a sentirse capaz de cambiar. Para ello necesitamos apoyarnos en otras experiencias exitosas de cambio y en los puntos fuertes de cada uno.

El objetivo en este punto es que la persona objeto del cambio llegue a desarrollar un alto  deseo de  cambio apoyado en el convencimiento de que lo necesita y de que es posible.

La segunda fase debe aportar un modelo de conducta nuevo que permita a la persona disponer de una guía de conducta clara y realista.

Se trata de conseguir una reestructuración cognitiva que permita percibir y reaccionar de forma distinta ante los mismos estímulos. Para ello hay que facilitar una exploración del entorno que permita descubrir nuevas formas de comportamiento (¿cómo lo hacen los otros?) y una identificación con una nueva forma de actuar.

Una vez conseguido identificar un nuevo modelo de conducta necesitamos entrar en una tercera fase que denominamos Congelamiento para estabilizar el cambio, integrarlo en la realidad que nos rodea, compatibilizarlo con las relaciones interpersonales y sociales y reestructurar hábitos y costumbres complementarias  de forma que se dificulte una posible vuelta atrás.

De este modelo de cambio se pueden obtener algunas conclusiones útiles para la gestión del cambio de las organizaciones:

1. Es muy importante que la organización comunique que las conductas que han de ser sustituidas se consideraran inaceptables a partir de ahora y se fijen las consecuencias negativas que se aplicarán. A continuación hay que asegurarse de que efectivamente se cumplen las consecuencias anunciadas sin ninguna dilación, duda ni excepción. Para ello hay que especificar con claridad la fecha de entrada en vigor de las nuevas conductas y dar instrucciones claras a los mandos intermedios al respecto. Puede contemplarse la posibilidad de establecer un periodo de transición con consecuencias más suaves.

2. Un adecuado proceso de comunicación que asegure que el mensaje del cambio y su justificación llega a tiempo a todos los rincones de la organización resulta imprescindible. Ese mismo programa debe encargarse de publicitar interna y externamente los logros y éxitos conseguidos con las nuevas conductas.

3. Un completo proceso de formación debe proporcionar:

  • La sensibilización necesaria hacia las nuevas conductas asegurando su procesamiento a nivel emocional y no solo racional.
  • Un nuevo modelo de conducta en forma de guía conductual detallada y adaptada a los diferentes colectivos y puestos de trabajo de la compañía.
  • El entrenamiento exhaustivo de todos los asistentes en las nuevas conductas.
  • La transferencia a la realidad del puesto de trabajo.

4. Un programa de reconocimiento y refuerzo debe proporcionar todo tipo de consecuencias positivas  a las personas que realizan esfuerzos por integrar las nuevas conductas.

5. Una adaptación de la organización y de las normas y procedimientos aseguraran la consolidación del cambio.

En este proceso de cambio es conveniente tener muy en cuenta las fases emocionales por las que pasarán las personas involucradas en el proceso de cambio.

De entrada conviene trabajar con la hipótesis de que “sólo a los bebés les gusta que les cambien”. La reacción espontánea de las personas ante los cambios generalmente suele ser negativa. En todo caso trabajar con esta hipótesis pesimista nos permitirá obtener alguna sorpresa positiva.

En el peor de los casos debemos contemplar la posibilidad de que una persona sometida a un proceso de cambio pase por las siguientes fases:

1. Inmovilidad

Frente a un cambio que parece negativo, la primera reacción suele ser la inmovilidad. En el primer momento, muchas personas se sienten confusas y desorientadas. Son presa de una especie de estado de shock que las paraliza. Esto puede durar horas, días o incluso semanas según sea lo que haya ocurrido y la personalidad de cada cual. El modelo de indefensión aprendida de Seligman explica muy bien esta reacción.

El gestor del cambio debe comprender y aceptar esa respuesta como una cosa normal. No debe criticar a los afectados ni debe considerar, en su fuero interno, que esa reacción es inapropiada.


2. Negación

Todo cambio comporta una pérdida. Se pierde una posición conocida y como consecuencia se pierde seguridad. A veces la reacción humana no es capaz de asimilar el cambio tan repentino y como mecanismo de defensa elige negar lo que está ocurriendo: "no pasa nada", "no es posible" que esté aconteciendo aquello que tienen ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable, habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte predisposición a continuar "como si nada hubiera pasado".

De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia de la situación precedente continúa manifestándose con toda su fuerza e impide o dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.

Si se trata de un cambio anunciado, se puede poner en duda que llegue a producirse. O se puede pensar que no hay para tanto, o que la información recibida es inexacta o exagerada. Puede incluso que se piense que "eso son tonterías" o proyectos pasajeros que no tienen nada que ver con la "realidad". Esos pensamientos impiden que uno se de cuenta de que esa "realidad" es justamente lo que está desapareciendo, lo que está siendo reemplazado por la verdadera realidad, que es la que está llegando y se está instalando.

El gestor del cambio ha de tener en cuenta que las personas afectadas están sufriendo una pérdida. Ha de saber respetar el duelo que sufren y abstenerse de discutir sobre esta cuestión. Debe, por el contrario, ayudarlas a hacer una percepción más realista de lo que está pasando. Puede también informarlas sobre el cambio que se está produciendo, los objetivos que persigue, las ayudas que pueden ser utilizadas para asimilar mejor el proceso y, si existen, las oportunidades que podrían ser aprovechadas.


3. Cólera

Al principio, la inmovilidad y la negación encierran a las personas en una actitud más bien pasiva. Pero pasado este primer momento, puede aparecer una respuesta más activa y airada, en forma de rabia e indignación. La frustración que se experimenta, alimenta ahora la exasperación.

La cólera puede dirigirse hacia aquel que ha traído la noticia o bien hacia las personas que parecen ser las causantes del cambio.
En esta etapa, los afectados se sienten muy activos, pero no utilizan esa fuerza para asumir los hechos ni para adaptarse a la nueva situación. Por el contrario, la aplican en el intento de mantener y defender la situación anterior.

Los gestores del cambio deben esforzarse en considerar que esta reacción es lógica y no deben sentirse agraviados si son objeto de ataques personales. Deben demostrar comprensión aunque, al mismo tiempo, debe mostrarse firmes sobre la cuestión principal, eso es, que el cambio se está produciendo.


4. Negociación

Una vez agotada la fase de la indignación, los afectados pueden iniciar intentos de negociación. Con esta nueva actitud, se persigue lo mismo que en la fase anterior, a saber, intentar salvar la situación precedente.

En otras ocasiones, puede que intenten obtener beneficios que compensen la pérdida sufrida. Durante los intentos de negociación, los afectados pueden hacer propuestas de mejora o proponer soluciones que justifiquen el mantenimiento del status quo.

Es así mismo posible que durante esta fase se hagan maniobras dilatorias con el objeto de ganar tiempo y postergar el cambio.


5. Angustia

Después de los intentos de negociación, empieza otra etapa caracterizada por un aumento del estado de ansiedad y angustia. La intensidad de esas emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situación.

En este punto, las personas afectadas han empezado ya a reconocer que se encuentran en una situación nueva y que el cambio ha tenido lugar.

Sin embargo, su percepción de la nueva situación todavía es poco realista. Unos pueden creer que la nueva situación es peor de lo que es en realidad o, incluso, tener la impresión de que se están enfrentando a una catástrofe. 

Si se intercalan momentos de euforia, la percepción de la nueva situación también se distorsiona y puede inducir a creer que las oportunidades emergentes son mucho mejores de lo que son en realidad.


6. Tristeza

La etapa de la angustia retrocede cuando empieza a surgir la tristeza. Aquí se encuentra la nostalgia que resulta de la constatación de la pérdida. Es la aflicción que produce la evidencia de que la situación precedente se ha hecho irrecuperable. 

Todos esos sentimientos coagulan en la etapa siguiente, cuando aparece la depresión.


7. Depresión

La depresión que se sufre en este punto del proceso es una reacción normal que cualquier persona emocionalmente equilibrada puede llegar a experimentar.

Esta depresión viene estrechamente ligada a la resignación. A estas alturas del proceso, el cambio ya no se pone en duda, se reconoce que se ha producido y que la situación precedente se ha desvanecido y que pertenece al pasado.
Durante la fase de depresión, lo que se siente es una sensación de fracaso, desamparo e incluso desesperación. Las personas más desconfiadas pueden tener la impresión de que todos se han vuelto en su contra, que los amigos han fallado e, incluso, cuando la personalidad es proclive a la paranoia, se puede llegar a sospechar que uno ha sido objeto de una traición o que es víctima de una conspiración.

Lo más característico de la fase depresiva es la pérdida de impulso. La capacidad de trabajo disminuye y eso refuerza la sensación de ineptitud. La depresión se realimenta en ese bucle y la visión de la realidad se distorsiona todavía más.
El nivel de energía es tan bajo que uno se siente postrado y recluido en un estado de fatiga permanente. La fatiga aparece prematuramente. Cualquier cosa, cualquier gestión o actividad que, en circunstancias normales se realizaría sin ningún esfuerzo, ahora aparece como una montaña cuya sola visión paraliza. Durante esta fase, la gente se hunde.

La duración de la fase de depresión varía mucho entre una persona y otra. En las personas emocionalmente más equilibradas, esta fase se atraviesa y se termina. Entre otras personas con una personalidad más depresiva, puede instalarse y permanecer durante mucho tiempo. Las personalidades bipolares pueden intercalar fases de euforia y fases de abatimiento durante mucho tiempo.


8. Asimilación

Una vez terminada la fase depresiva se experimenta la sensación de recuperar el control de la propia vida. Gradualmente se reencuentra la capacidad de trabajo y uno empieza a sentirse abierto a nuevas oportunidades. La percepción de la realidad mejora, se hace más realista. Entonces, se puede decir que el cambio ya se ha comenzado a asimilar.

Cuando hablamos de gestor del cambio nos estamos refiriendo normalmente al jefe directo que debe ser el responsable de la aplicación del cambio al grupo de personas que dependen directamente de él. 

En todo este proceso ya hemos podido comprobar que juegan un papel clave la gestión de las consecuencias que también deben ser aplicadas por el jefe directo.

Consecuencias positivas a aplicar ante conductas de cambio: incremento de las posibilidades de promoción, formación profesional, participación en proyectos interesantes o delegación de responsabilidades más elevadas, tareas de confianza o tiempo libre, etc.

Eliminación de las consecuencias positivas que se obtienen por el no cambio: cuidar que no suponga menor carga de trabajo o más tiempo libre, o ningún otro tipo de privilegio o ventaja.

Consecuencias negativas por el no cambio: asignación de tareas menos preferidas, retirada de proyectos interesantes, exigencia de las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo, mayor nivel de control, etc.

Eliminación de las consecuencias negativas producidas por el cambio: Asegurarse de que no supone más trabajo, más tiempo o más responsabilidad y si es irremediable, compensarlo generosamente, evitar presiones sociales o sindicales para que no se produzca el cambio, etc.…

Todas estas consecuencias deben gestionarse muy ágilmente asegurando la inmediatez y la seguridad de la respuesta con el fin de que se produzca un cambio eficaz de la conducta. 


7. ¿ES NECESARIA AYUDA EXTERNA?

La complejidad de este proceso exige la constitución de proyectos específicos y el nombramiento de equipos multidisciplinares con cierta estabilidad en el tiempo. Exige habilitar presupuestos suficientes y con frecuencia se plantea una pregunta clave: disponemos internamente de personas con suficiente nivel de capacitación para garantizar el éxito del proyecto o es necesario contratar los servicios de empresas especializadas en ciertos aspectos del proceso (por ejemplo la formación, o la comunicación)?
 
Recordemos que anteriormente habíamos aconsejado no iniciar el proyecto de cambio si no estamos dispuestos a culminarlo a pesar de los inconvenientes que podemos encontrarnos en el camino con el fin de evitar el aprendizaje organizacional de resistencia al cambio.

A no ser que su tamaño sea muy grande es muy difícil que una organización pueda rentabilizar la existencia en su plantilla de especialistas capaces de garantizar la ejecución de las diferentes partes de un proyecto de cambio. Por ello es muy frecuente la decisión de contratar empresas consultoras externas que estableciendo una relación de aliados estratégicos se comprometan con el éxito del proyecto y aporten sus mejores profesionales.

Este compromiso, que sin duda es muy valioso, no debemos de maximizarlo haciendo responsable del éxito del proyecto a la empresa contratada. Y sin embargo es un fenómeno muy común. Resulta fuerte la tentación de externalizar también la responsabilidad y en su caso la culpa. Es cómodo y a veces resulta fácil.

Pero siendo justos deberíamos considerar que no se puede hacer responsable del todo a quién se encarga sólo de una parte y a quién en todo caso no tiene el poder suficiente como para gestionar todas las variables involucradas en el éxito del proyecto.

Por ejemplo es muy frecuente considerar que un proyecto de cambio debe pivotar fundamentalmente sobre un plan formativo y, olvidando, el resto de variables (consecuencias, resistencias, comunicación, etc.) evaluar a los formadores externos en función del nivel de cambio conseguido. Recordemos que se trata de factores multiplicadores y que aunque el aporte formativo fuese perfecto si alguna otra variable no da el nivel mínimo, todo el proyecto se verá afectado. 


8. EL COACHING: UN BUEN MÉTODO PARA FACILITAR EL CAMBIO INDIVIDUAL DE LOS DIRECTIVOS.

Pero volvamos al núcleo de la cuestión: cómo podemos facilitar e impulsar los cambios organizacionales. Ya hemos dejado sentado que las organizaciones, en tanto que grupos de individuos, solo consiguen cambios cuando consiguen que se produzcan variaciones en las conductas individuales de cada uno de sus componentes.

Y de todos los individuos que componen una organización, hay un grupo especialmente importante por su capacidad de influencia en los otros y por tanto por su capacidad de potenciar o bloquear el cambio. Me refiero a los directivos.

Los directivos por su cercanía emocional con la cultura establecida de la organización, en muchos casos, producto de sus propias decisiones o tendencias de conducta, se sienten especialmente involucrados y amenazados ante los cambios. Y con frecuencia plantean las mayores resistencias.

Así que tenemos al grupo más importante para el cambio planteando las mayores resistencias. Aquí puede estar una de las claves para entender por qué fracasan la mayoría de los proyectos de cambio.

Y el tratamiento de esta problemática tampoco resulta fácil. Su tiempo es especialmente escaso y por tanto se muestran recelosos de asistir a programas de sensibilización o de formación. Su edad es la más avanzada, en muchos casos, y su grado de flexibilidad proporcionalmente menor.

No teníamos hasta ahora buenas soluciones para este concreto problema de gestión del cambio. Pero empezamos a vislumbrar un buen camino que está teniendo éxito en algunas organizaciones: el coaching individual.

Importado del mundo del deporte, el coaching está entrando con fuerza en el mundo de las empresas.  Las razones pueden ser que consiste en un tratamiento individualizado, que no requiere desplazamiento del coachee, que es totalmente adaptado a la situación y a los problemas concretos de cada persona y que no intenta “enseñar” nada, sino ayudar a pensar y a buscar soluciones a problemas concretos.

El coaching puede ayudar a los directivos a tomar conciencia de sus propias actitudes ante el cambio, a entender sus propias resistencias y a diseñar modelos de conducta nuevos mucho más eficaces y cómodos para ellos. En resumen, puede actuar como un magnífico lubricante que facilite el cambio en un lugar de la organización especialmente importante. Por ello aconsejamos acompañar todos los procesos de cambio con proyectos de coaching dirigidos a los principales directivos. La inversión merece la pena y los resultados conseguidos seguro que son rentabilizados más allá del proyecto concreto de cambio.

Hemos pretendido realizar a lo largo de estas páginas un viaje por algunos de los problemas más acuciantes actualmente de la gestión del cambio de las organizaciones. Pero el cambio es uno de los problemas más profundos y más intrínsecos al ser humano y por tanto su verdadera gestión debe realizarse siempre desde dentro hacia fuera. Desde afuera sólo podemos ayudar, facilitar y reforzar. Lo que si que sabemos a estas alturas de la humanidad es que las personas y las organizaciones flexibles y con capacidad de cambio son más evolucionadas, más valiosas y más competitivas a largo plazo.