Un sistema eficaz de orientación individualizada clave de dirección de equipos de trabajo


Javier Martín Aldea © Sinergos

La búsqueda de respuesta a la pregunta de “¿qué he de hacer para conseguir resultados óptimos con mi equipo?” ha preocupado a los directivos desde el principio de los tiempos. El avance hoy es que existen desarrollos en el ámbito del liderazgo del rendimiento que nos permiten disponer de sistemas y herramientas concretas, completas y eficaces para pilotar adecuadamente equipos de trabajo enfocados a la consecución de resultados. 

La
s dos causas aparentemente más comunes de baja efectividad laboral son los motivos (“no les importa”) y la capacidad (“no saben o no consiguen hacerlo”). Pero, en realidad, esos dos no son los primeros, sino los últimos lugares a los que uno tiene que ir cuando quiere buscar causas de baja efectividad. Muy pocas veces son la causa principal del problema. No tenemos duda de esto. Excepto unos pocos individuos raros, generalmente la gente se preocupa mucho por cómo se desenvuelve en el trabajo. Esto significa que la mayoría de la gente tiene tanto los motivos como la capacidad necesarios como para tener un rendimiento satisfactorio en casi todas las circunstancias laborales. Por lo tanto sólo deberíamos entrar a considerar esas variables (capacidad y motivaciones) cuando hayamos agotado todas las restantes posibilidades.

Información y Autonomía

S
i un directivo quiere realmente ayudar a la gente a mejorar su efectividad o rendimiento, entonces debe empezar por olvidarse de casi todo lo que ellos están aportando al trabajo (su repertorio de comportamientos) y concentrarse en el entorno de información personalizada y autonomía que usted como directivo ha creado para ellos.

En primer lugar, debe preguntarse a sí mismo si la gente tiene información suficiente y fiable que les indique cuál debe ser su parrilla de rendimientos clave, y si están siendo efectivos en su trabajo. Problemas en la orientación, consejos o feedback son los factores que más contribuyen a la incompetencia laboral, igual que al fracaso escolar.

A continuación debe examinar las herramientas, técnicas, métodos y elementos de organización que debe utilizar la gente para desempeñar su trabajo. Pregúntese si la gente ha estado involucrada en decidir sobre su diseño, desarrollo o aplicación, es decir, en decidir sobre cosas que les afecten. Además no olvide pensar si a la gente le falta algún tipo de preparación o necesita formación.

Finalmente revise las consecuencias que usted cono jefe proporciona a sus colaboradores, en el sentido de revisar si los rendimientos adecuados provocan de usted hacia ellos alguna diferencia respecto a los inadecuados.

Orientación clara

Si se desea mejorar el rendimiento de las personas, se debe empezar por mejorar la información que se les proporciona sobre su propio puesto de trabajo. En este sentido, dirección eficaz, orientación clara y confirmación de conductas son los ingredientes más poderosos para tener un buen rendimiento. Sin embargo, en la mayoría de los lugares de trabajo éstos son inadecuados o están prácticamente ausentes. Normalmente la gente no entiende la misión de su compañía o la estrategia de su empresa porque nunca se les explica. No tienen buenas medidas, metas y objetivos que puedan utilizar para controlar su propio rendimiento personal. No entienden de qué manera pueden contribuir con su comportamiento diario. No es de extrañar que no sean efectivos. No tienen la información adecuada.

No es infrecuente encontrar jefes que se rebelan contra esa idea de problemas de orientación eficaz a escala de cada puesto. Sin embargo basta acceder a una simple conversación informal entre colaboradores de esos mismos jefes para descubrir con toda su crudeza la ansiedad de querer prestar un rendimiento óptimo a la organización para la que uno trabaja y tener cotidianamente demasiadas dudas o demasiados desenfoques respecto a cómo hacerlo satisfactoriamente. Los sistemas, herramientas y habilidades de orientación eficaz individualizada son una y otra vez la clave.