Cómo mejorar la comunicación en una organización utilizando el feed-back

Mª José Díaz Luquin © Sinergos

En la mejora del rendimiento individual, el feed-back es el mecanismo a través del que un directivo asesora a un colaborador acerca de las conductas específicas que debe reforzar o modificar. Para que tenga sentido debe ir necesariamente precedido de actuaciones de aclaración de expectativas previas. Es decir, antes de decirle a alguien si lo que está haciendo es correcto o incorrecto deberíamos haberle hecho llegar con claridad una descripción de su rendimiento en base a áreas clave e indicadores objetivos y conductuales de rendimiento que le permitan saber lo que esperamos de él en su puesto de trabajo concreto.

De su calidad depende su vida. En algunas organizaciones el aire es bastante irrespirable pero dentro no se dan cuenta. Sólo se darán cuando alguno de sus miembros viva un tiempo en otra organización con una calidad de aire mucho mejor. Entonces, por diferencia, lo notará.

La comunicación es el instrumento básico de gestión de una organización: a través de ella se transmiten las órdenes y las expectativas, los estímulos motivadores y la corrección de errores.

Todo esto puede transmitirse: correctamente, en cuyo caso no se valorará adecuadamente la importancia del canal, o incorrectamente, en cuyo caso costará encontrar la causa de los problemas en algo tan poco tangible y tan difícil de gestionar.

Y es que muchos directivos piensan que la comunicación no es gestionable. En parte no les falta razón: lo único gestionable es la conducta de las personas. Pero la comunicación es parte de esta conducta y por lo tanto se pueden hacer cosas concretas para mejorar su calidad.

Por tanto la segunda pregunta es, ¿cómo se puede mejorar la comunicación?.

De entre todas las posibles iniciativas y políticas a poner en marcha hay un aspecto clave en el que se puede mejorar sustancialmente, en todos los casos con resultados inmediatos y profundos: el feed-back.

El feed-back entendido como información de retorno acerca de conductas relacionadas con el rendimiento individual o con las políticas corporativas .

Desde este punto de vista el feed-back supera los objetivos de los sistemas clásicos de evaluación del rendimiento que carecían de la aclaración previa de expectativas y que se realizaba una o dos veces al año con un contenido básicamente valorativo. No se trata de juzgar a nadie sino de ayudarle a ser más eficaz dándole información desinteresada y valiosa acerca de sus conductas laborales y sus repercusiones.

Establecer por tanto un sistema de aclaración de expectativas y feed-back que permita a cada jefe realizar un seguimiento de su equipo y a cada colaborador disponer de pistas concretas utilizables acerca de su rendimiento, mejorará, sin duda, el nivel de eficacia de toda la organización y constituirá un instrumento de dirección de primer orden.

Desde el punto de vista corporativo también podemos establecer instrumentos de comunicación basados en el feed-back que nos permitan conocer, por ejemplo la opinión de los clientes acerca de los productos o servicios recibidos, de los accionistas acerca de su satisfacción con la organización o de la plantilla acerca de su satisfacción laboral.

El feed-back se establece como el principal mecanismo de mejora de la conducta humana. Partiendo de la base de que conocer la percepción de los otros acerca de mi conducta me permite introducir cambios concretos en ella se plantea como la labor de un escultor que poco a poco va dando forma a una obra añadiendo en unas zonas y rebajando en otras.