El Milagro de la Delegación

Nerea Urcola Martiarena © Sinergos

La delegación es una de las mejores vías para formar y desarrollar al personal.

¿Podría alguien imaginar un capitán de barco encargándose personalmente de las velas, las calderas, la cocina, los camarotes, las bodegas, la pesca...? Entonces, ¿por qué solemos pensar que un jefe lo puede hacer todo personalmente y conseguir los resultados esperados? Al igual que el capitán, un buen jefe debe saber bien a dónde va, pero para llegar, tiene que emplear a su gente, sin soltar nunca el timón ni la vista del horizonte.

La delegación es una de las tareas más difíciles de un jefe, pero también una de las más importantes y al igual que el capitán no se para a pensar si se puede permitir o no prescindir de su tripulación, la delegación tampoco es opcional para un jefe.

Existen muchas definiciones del concepto de delegación, cada autor emplea la suya. Tony Atherton dice que delegar “es conferir autoridad y responsabilidad a otro para completar una tarea claramente definida y convenida bajo su supervisión, quién conservará la responsabilidad general del éxito del trabajo.

En las últimas décadas, se han escrito muchas teorías y modelos de management, que de la misma manera que llegaron, desaparecieron. Esto no le ha pasado con la delegación y ha sido así por tres motivos:

  • La delegación ayuda a conseguir mejores resultados para la organización.
  • Ahorra tiempo al jefe y le deja centrarse en lo verdaderamente importante de su puesto de trabajo.
  • Motiva y desarrolla al personal.

Beneficia a la organización ya que al emplear mejor a su gente, consigue eficiencia en los costes.

Logra equipos más flexibles, potencia el trabajo en equipo, crea una masa laboral más capaz y equilibra las cargas de trabajo. Por último, mantiene al personal eficiente y desarrolla el deficiente.

Los jefes que delegan adecuadamente no tienen que emplear su tiempo en tareas rutinarias y de poca importancia. Entienden que la misión de su puesto de trabajo es otra. Esto no sólo elimina fuentes de estrés y mejora su autoestima, sino que además les ayuda a conseguir mejores resultados.

Además, la delegación es una de las mejores vías para formar y desarrollar al personal. Por un lado, les permite asimilar nueva información y adquirir habilidades y por otro, está comprobado que los colaboradores que tienen jefes que delegan eficazmente, se sienten más valorados y respetados, ven sus puestos enriquecidos y esto les motiva para tener más iniciativa.

Pero entonces, si la delegación parece una herramienta tan eficaz, ¿por qué no se emplea más a menudo en las organizaciones? Existen muchas causas, aunque la mayoría de ellas son desventajas percibidas por parte de los jefes. Desventajas que casi siempre son más imaginadas que reales.

Al delegar, los jefes suelen dejar de hacer tareas que les gusta, creen que van a perder el control y piensan que el personal no tiene suficiente capacidad o experiencia. Es fácil oír a jefes decir que no delegan porque el proceso consume mucho tiempo, y que además sus colaboradores nunca llegarán a realizar la tarea tan bien como ellos.

En el fondo de todas estas causas, encontramos una vez más el miedo y la falta de confianza.

En cualquier caso, habría que dejar claro que tan malo es el jefe que no delega, como el que lo hace de malas formas.

La delegación, al igual que ocurre en otras áreas de la vida, sólo es eficaz si se hace bien.

El proceso de delegación debe tener siempre cuatro fases:

La primera es LA PREPARACIÓN. En esta fase el jefe debe preocuparse de propiciar la actitud correcta de los colaboradores, decidir qué delegar. La segunda fase es LA DELEGACIÓN propiamente dicha. La base de la delegación es una comunicación eficaz. Comunique claramente a sus empleados lo que se les pide que hagan. Deje claro cuáles son los criterios de actuación por los que se les va a evaluar y cerciórese de que el empleado tiene la autoridad necesaria para llevar a cabo el cometido. Las dos últimas fases son LA SUPERVISIÓN durante todo el proceso y por último LA EVALUACIÓN de los resultados.

Quisiera terminar este artículo con unas palabras de Thomas R. Horton, antiguo delegado de la American Management Association. Horton decía que:

“El proceso de delegación debe empezar como una chispa de fe, encendida por su realización y mantenida en definitiva por la confianza. Los directivos que delegan con eficacia son aquellos que creen en sus empleados tanto como en sí mismos y que saben que de esa creencia no sólo se consiguen los fines perseguidos, sino también la evolución”.